W dzisiejszym odcinku podcastu „Na Zmianę” otwieramy nową serię poświęconą zwinności w projektach, wdrożeniach i rozwoju firm. Dziś poruszymy temat, który może być kluczowy zarówno dla zespołów HR, jak i zespłów biznesowych, to temat wykorzystania zwinnego podejścia do rozwoju firmy i zespołów.

W dzisiejszym odcinku:

• rozpoczniemy od praktycznego przyjrzenia się zwinnemu manifestowi, jego początkom oraz historii rozwoju tego podejścia;
• dowiecie się, co dokładnie oznacza zwinność w projektach, na przykładzie ostatniej wartości manifestu zwinności;
• poznamy powody, dla których rozważamy ostatnią wartość, czyli reagowanie na zmiany jako punkt wyjścia;
• przedstawione zostaną konkretne przykłady działań w obszarze tej wartości, które cechuje zwinność;
• dowiemy się, jakie efekty można osiągnąć dzięki takim praktykom.

---

Zwinność jako metoda środka

Dzisiejszym odcinkiem dziesiątym otwieram serię o zwinności w projektach i w rozwoju firmy. Idę za Waszym głosem na swoim profilu na LinkedInie. Jeśli mnie jeszcze nie followujesz to serdecznie zachęcam do tego żebyś mnie zaprosił, zaprosiła do znajomych na Linkedin na swoim kanale. Zapytałam ostatnio o to, czego chcecie posłuchać dalej i ponad połowa z was wybrała zwinność w projektach i w rozwoju firmy, więc ten temat gryziemy. Bardzo się na to cieszę, bo to jest mój ulubiony temat. Zwinność to jest coś, o czym mogłabym rozmawiać godzinami i latami. Będziemy więc ten temat zwinności gryźć kawałek po kawałku, bo koncept jest niezwykle abstrakcyjny dla tych, którzy nie doświadczyli tego nigdy i niezwykle pociągający dla tych, którzy już w tym koncepcie są i chcą rozwijać go dalej, więc bez względu na to po której stronie jesteś, czy jeszcze przed wejściem do tej wody, czy już w tej wodzie, serdecznie Cię zapraszam, bo moją intencją jest mówienie o tym bardzo prosto, konkretnie, w przykładach.

W pierwszym odcinku zatrzymamy się bardzo praktycznie przy zwinnym manifeście. Zwinny manifest to jest określenie zwinnych wartości i zasad, więc przy nim się zatrzymamy, przy początkach tej zwinności oraz w ogóle jak do tego doszło, że Twórcy wpadli na takie podejście. Mówię to po krótce, bo tez nie chcę zbyt nudnych historii, natomiast skupię się na sednie tego, czym ta zwinność jest, na poznaniu tej historii.
Powiemy sobie, co to konkretnie oznacza zwinność w projektach i dziś omówię to na przykładzie ostatniej wartości zwinnego manifestu? Nie bez powodu zaczynam od końca, zaufaj mi, że ta ostatnia wartość, to jest ta, od której warto zacząć. Opowiem, dlaczego też zaczynam od tej wartości, podpowiem też, że to jest reagowanie na zmiany. Przy tym się zatrzymamy. Podam też przykłady działań w obszarze tej wartości, które są zwinne i jakich efektów możemy się spodziewać dzięki zmianie sposobu działania, będziesz mógł, mogła zastosować więc te kroki w praktyce, od razu.
 A na koniec mam dla Ciebie niespodziankę, więc zachęcam do tego, żeby zostać do końca, warto.

No to co? Jak zwykle lecimy.

Słuchajcie, ten podcast na zmianę, to podcast o zwinnym zarządzaniu biznesem z perspektywy managementu i HR, więc dzisiaj te dwie perspektywy oczywiście też będziemy poruszać. Natomiast za każdym razem, kiedy słuchacie mówię o tym podziale biznes i HR, to z jednej strony odzywa się we mnie jakiś protest, a z drugiej strony odzywa się też marzenie, które mówi o tym, że może wreszcie dożyje takich czasów, kiedy tego podziału nie będzie. Bo zespół HR to jest zespół biznesowy i nie ma HR-u biznesu, jest jeden biznes i wszystkim nam zależy i powinno zależeć na rozwoju firmy, ludzi, kultury i odpowiednich praktyk związanych z rozwojem organizacji. Dział HR jest takim samym działem biznesowym, jakim jest sprzedaż, marketing czy inne obszary, które wspierają core’ową działalność firmy. Jeśli w firmie istnieje wyraźny podział na HR i na biznes, to znaczy, że albo HR jest oderwany od rzeczywistości, albo biznes, nie ma takiej komunikacji pomiędzy nimi.

Dlaczego o tym mówię w tym wstępie o zwinności? Dlatego, że uważam, że mam na to realne dowody we współpracy z naszymi klientami. Obserwujemy, jak biznes i HR, albo też sprzedaż, marketing, czy też różne, często skrajnie różne perspektywy łączą się właśnie dzięki takiemu podejściu jak zwinność.

Dlaczego tak jest?

Dlatego, że dzisiaj dotkniemy też tego sedna zwinności w manifeście i w zasadach, wartościach i tam jest właśnie zaszyta paradoksalność, czyli połączenie dwóch skrajnie różnych perspektyw w zwinnym działaniu. W związku z tym od wielu lat obserwuję, że nie ma drugiego takiego podejścia, które byłoby w stanie tak zgrabnie łączyć diametralnie różne perspektywy, Dlatego, że w samym podejściu jest połączenie tych perspektyw. I dzisiaj to dokładnie rozkminimy na przykładzie jednej z wartości, nie pierwszej, tylko ostatniej.

Słuchajcie, rozkładając na czynniki pierwsze zwinne podejście, wybrałam tę ostatnią wartość, którą jest reagowanie na zmiany. Dlaczego to jest takie ważne? Dlaczego właśnie od tego zaczynam? Dlaczego ten ostatni punkt? Skoro zwinność wchodzi wszędzie, do szkół, do przedszkoli, do instytucji publicznych, do branż poza technologią, to znaczy, że koniecznie trzeba nim się zainteresować. Jest coś, co na pewno powoduje, że koncept nie znika od ponad 22 lat, kiedy jest oficjalnie uznany za podejście. Oczywiście jest dużo wcześniej stosowany i wypracowywany, więc w sumie można powiedzieć od wielu, wielu więcej lat niż tych dwudziestu dwóch. Był związany wcześniej z branżą technologiczną i z projektami informatycznymi i stąd się wywodzi, czyli jest taki stricte umocowany w branży IT. Natomiast ja dzisiaj dam Ci przykłady i też użyję takich słów, które będą opisywały ten koncept w oderwaniu od branży IT, w zastosowaniu do każdej innej branży i wracając jeszcze dlaczego ta ostatnia wartość, czyli reagowanie na zmiany, bo to jest sedno tej ostatniej wartości, to jest to związane z wyzwaniami biznesowymi, które teraz muszą rozwiązywać wszystkie firmy.

Chodzi głównie o zarządzanie ryzykiem wobec niepewności i zmienności na rynku. Bo też już nie chcę powielać tych wszelkich obecnych opisów, jak zmienny jest świat. Wszyscy to widzimy namacalnie i nikomu nie trzeba tego opisywać. Natomiast to, co jest takim głównym naszym problemem, to zarządzanie tym ryzykiem, które się z tym wiąże, bo jeśli zmienność świata jest teraz diametralnie inna, czyli tych zmian jest więcej, one są dużo większe, o większej skali, to ryzyko i zarządzanie ryzykiem jest dla nas dużo większym wyzwaniem. A to jest też coś, co realnie odczuwamy na poziomie naszych organizacji, zysków, strat, stresu, presji, wszelkich innych aspektów zarządzania ryzykiem. Jeśli więc pracuję nad jakimś projektem, produktem w organizacji, to muszę wiedzieć, że to co dostarczam rozwiązuje problem albo przyniesie zyski, zwrot z inwestycji. Ja nie mogę nie brać pod uwagę ryzyka. Nie ma takich organizacji, które mogą sobie pozwolić na niebranie ryzyka. Nawet Google, który ma bardzo duży zakres czy margines na zarządzanie ryzykiem, określa taki 40% margines, czyli 40% projektów może nie zakończyć się sukcesem. Ale jednak jest to margines, a nie każde działanie, które może się zakończyć sukcesem.

W związku z tym w tak zmiennym świecie nadal mam ogromną potrzebę, nawet powiedziałabym, że większą, żeby zweryfikować na wczesnym etapie, czy coś, co zakładam jako kierunek dla firmy, a muszę zakładać ciągle nowe kierunki, czy to ma szansę zakończyć się sukcesem? Nie mogę poświęcić sześciu miesięcy na duży projekt z ogromnym budżetem, nie wiedząc w ogóle, czy to dokładnie to, czego firma potrzebuje. Muszę mieć po drodze jakieś symptomy oznaki tego, że idę w dobrym kierunku.

Czym to się różni od dawnych czasów, czyli kiedyś a dziś

Kiedyś te strategie było dużo bardziej długofalowe, bez takiej konieczności systematycznego sprawdzania za pomocą danych, czy idziemy w odpowiednim kierunku. Oczywiście to nie jest tak, że tego nie było, nie trzeba było sprawdzać, ale faktycznie widzę, nawet z perspektywy pracy z zarządami, że te strategie dzisiaj planowane są w granicach roku, dwóch lat. Natomiast kiedyś to były plany 5, 7, 10-letnie. Musimy więc określać i szybko weryfikować priorytety i być konsekwentni w ich realizacji, ale jednocześnie starać się dostarczać wartość jak najszybciej i rezygnować z kontynuacji działań, które nie przynoszą efektów.

I to jest właśnie zwinne podejście, które pozwala nam działać właśnie w połączeniu tych dwóch paradoksów – długoterminowy cel powiązany ze strategią i konsekwencja w jego dostarczaniu to jest ta jedna część. To jest jeden biegun paradoksu, a z drugiej strony szybkość weryfikacji założeń, tez i podążanie ze zmianą, czyli za tym, co nam rzeczywiście przynosi świat, jakie wyniki wdrażania tej strategii widzimy. To jest ten drugi biegun. I o tym właśnie mówi ta ostatnia wartość zwinnego manifestu, który powstał w 2001 roku. Ta wartość odnosi się dokładnie do ilości i tempa zmian w dzisiejszych czasach i wartość ta brzmi tak: Cenimy bardziej reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.

I teraz zrobię kropkę, żeby dla tych, którzy nie wiedzą czym jest zwinny manifest, w ogóle z pierwsza słyszą czym jest zwinność, to krótko opowiem i zostań ze mną nawet jeśli ten koncept jest ci znany, ponieważ uważam, że tego co dzisiaj mam do powiedzenia zwykle się nie mówi o zwinności.

Czym jest zwinny manifest i dlaczego powstał?

Nie wiem czy wiecie, ale już w 2001 roku w Stanach spotykali się pionierzy tego podejścia, którzy stosowali je w latach 90. Czyli to nie jest tak, że w 2001 roku nagle ktoś olśniony spojrzał w niebo i pomyślał Agile, prawda, to jest w ogóle kierunek tego świata. Nie, to były lata stosowania i w 2001 roku to był taki moment, kiedy stworzyła się pewna gotowość do nazywania tego, co było już wdrażane od wielu lat. I gdy dzisiaj słucham twórców, współtwórców tego zwinnego manifestu, bo było ich 17, słuchami w różnych wywiadach, czytam w książkach, czytam różne artykuły i piszą o tym teraz z perspektywy wielu lat, to wyłania się jeden wzorzec. Oni byli sfrustrowani opóźnieniami, stratami budżetu czasu, stratami energii całego zespołu, który powiedzmy rok czy dwa lata realizuje jakiś projekt i potem okazuje się, że on jest zamykany albo nie dostarcza rzeczywistej wartości i to jest ogromna strata też takiego zaufania i wiary w to, że to co robimy w ogóle ma sens. Byli sfrustrowani tym jak te projekty były zarządzane w sposób tradycyjny.

W związku z tym świat poszedł w kierunku tzw. metod ad hocowych. Bo jeśli takie planowanie tradycyjne, czyli robimy duży plan, potem rozkładamy go na etapy i bez jakichkolwiek zmian realizujemy krok po kroku, to jeśli to się nie sprawdza, to spróbujemy ze skrajnie różnej perspektywy i pewnie też masz w swoim życiu takie przykłady, działań, że nie sprawdza mi się to, że pozwalam dzieciom na wszystko, to teraz będę wprowadzał restrykcyjne zasady, prawda? Czyli jakby ze skrajności w skrajność, to jest naturalne w naszym rozwoju. Potem dopiero dochodzimy do środka.

No i właśnie i to jest tak, że świat wyszedł z tego tradycyjnego zarządzania projektami, dostarczania rozwiązań, do ad hocowego. Czyli to już róbmy to, co nam tutaj przyniesie życie na bieżąco, bez zbędnych planów. I oczywiście, jak się domyślacie, to też nie przyniosło dobrych rozwiązań, a jedynie jeszcze większy chaos, czyli tam sztywność, brak efektów, a tutaj chaos i również brak efektów, bo jak z takich rozbieganych chaotycznych działań może powstać coś istotnie dobrego, jeśli w pewnym momencie nie wyłoni się z tego jakiś wzorzec działania.

I w wyniku frustracji obiema tymi skrajnościami powstał właśnie Agile Manifest. I to był czas, kiedy twórcy różnych podejść do zarządzania projektami informatycznymi spisali zasady i wartości, które są połączeniem tych dwóch skrajności.

Jest to niezwykle ważne, bo mam takie poczucie, że nie mówi się o tym właśnie, nie bada się tej historii, jak to się stało, że powstał ten środek, bo Agile jest tym środkiem. Jest wyjściem z frustracji z jednego biegunu, przejściem do drugiego biegunu, wyjściem z frustracji drugiego z tego kolejnego biegunu i wejściem do środka.

Dzisiaj tym środkiem się zajmiemy i wszystkie kolejne wartości, które będziemy sobie omawiać, pokażę Wam jakie tam skrajności się łączą. Jak to jest, że to podejście potrafi połączyć tak skrajne różnice.

Agile Manifesto więc definiuje te obie perspektywy, ale jedną z nich uznaje za ważniejszą. Czyli de facto chodzi o połączenie dwóch skrajnych perspektyw i nadanie odpowiedniego priorytetu jednej z nich, gdy są jakieś problemy. Nie ma tam przeskakiwania ze skrajności w skrajność. I dla tych, którzy słyszą ten koncept po raz pierwszy, to może być jeszcze abstrakcyjne. Nie mają żadnych doświadczeń. Dla tych, którzy mają już doświadczenia agile’owe, to wiecie, że bardzo często zwinność, mylnie kojarzona jest z chaosem, z brakiem planowania. To znaczy, że ktoś zapomniał o jednej perspektywie i skoncentrował się nadmiernie na tej, która miała być ważniejsza, ale nie jedynie ważna. Dla tych, którzy nie mają dzisiaj i teraz przed oczami tego zwinnego manifestu, przeczytam go całego. Dla tych, którzy słyszą go po raz pierwszy to tym bardziej. Po to, żebyście wiedzieli, o czym w ogóle mówimy. Natomiast zamienię słowo programowanie, no bo z tego wywodzi się zwinny manifest, był on o programowaniu, więc zamienię słowo programowanie na dostarczanie rozwiązań i słowo oprogramowanie na rozwiązanie.Ok, czyli tak, żeby to zaadaptować do tego podejścia, posłuchajcie, manifest brzmi tak:

Odkrywamy nowe metody dostarczania rozwiązań, dzięki praktyce w ich dostarczaniu i wspieraniu w tym innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić ludzi i interakcje od procesów i narzędzi, działające rozwiązania od szczegółowej dokumentacji, współpracę z klientem od negocjacji umów, reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu. Pierwsze – ludzie interakcje, drugie – działające rozwiązania, trzecie – współpraca z klientem, czwarte – reagowanie na zmiany.

To jest ta lewa strona i manifest to określa dalej, że elementy wypisane po prawej stronie, w tym przypadku, np.  realizacja założonego planu są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej. Przed chwilą je wymieniłam, jeszcze raz je wymienię: ludzie, interakcje, działające rozwiązania, współpraca z klientem i reagowanie na zmiany. Jeszcze raz podkreślę, to co po prawej jest równie ważne i wymienię to: procesy i narzędzia, szczegółowa dokumentacja, negocjacja umów i realizacja założonego planu. To jest również ważne.

Natomiast w przypadku, kiedy pojawiają się wątpliwości, co ma być najważniejsze, wiemy – lewa strona. Jeśli określamy, że jedne i drugie są ważne, to muszą być obecne w realizacji projektów i wdrożeń. Jedynie w przypadku wątpliwości, trudności, określeniu priorytetów, wiemy, że ta lewa strona jest najważniejsza. I uwaga, żeby to było takie naprawdę, słuchajcie już, przyziemne. Nie ma tam słowa zamiast. Manifest nie brzmi w tej wartości ostatniej reagowanie na zmiany zamiast realizacji założonego planu. A nie wiem, czy widzicie takie przykłady w firmach, że tak jakbyśmy to traktowali zamiast. I teraz odniosę się znowu. Nie ma tam ludzi i interakcje zamiast procesów i narzędzi, a często tak działamy. Czyli zastanawiam się nad tym, co nam teraz tutaj ludzie mówią. Zostawmy już te procesy, te interakcje pomiędzy, są najważniejsze. Nie ma też procesy i narzędzia, one są najważniejsze zamiast ludzi. Nie ma tam słowa zamiast. Jest tam słowo i, oczywiście i wymienione w manifestie, bo mówimy od, ważniejsze od, ale to jedna i druga perspektywa musi być połączona i słuchajcie, tu jest klucz do zrozumienia w pełni tej zwinności.

Zwinność jest metodą środka, metodą łączenia dwóch skrajnie różnych perspektyw. I ja Cię tutaj chwilę zatrzymam, bo dlaczego to jest takie ważne? Mówiłam na początku o tym biznesie i HR, prawda, i tam się oburzałam i trochę marzyłam na ten moment, żeby wreszcie nie było tego podziału. Często biznes i HR to są skrajnie różne perspektywy, często sprzedaż i marketing to są dwie skrajne różne perspektywy, ale wszyscy wiemy, że do efektywnego działania potrzebne jest połączenie tych różnych perspektyw, prawda? Często ludzie HR-u koncentrują się właśnie na ludziach, na interakcjach, na współpracy, na tym, często mówimy, takim miękkim aspekcie. Biznes często koncentruje się na tych procesach, umowach, planach. I zobaczcie, to wszystko jest obecne w Zwinnym Manifeście. To wszystko tu jest. Tam nikt nie mówi, teraz zostawcie procesy narzędzia, idźcie i koncentrujcie się na ludziach i interakcjach. Jeśli my mówimy o tym zarządzaniu human management, human centered management, czy koncentracja na człowieku, to ona jest ważna i musi być połączona z tym co wiemy, że w biznesie sprawdza się od lat.

Połączenie jeszcze raz, niech to Wam bardzo mocno wybrzmiewa w tym manifestie. I żeby omówić to na tym bardzo konkretnym przekładzie, ostatniej wartości, przypomnę ją, reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu. Rozłóżmy sobie teraz te dwa skrajne bieguny na czynniki pierwsze. Zobaczmy, co się dzieje, kiedy my się skoncentrujemy faktycznie tylko na jednej perspektywie. Jedziemy. Koncentracja tylko na realizacji założonego planu.

Spróbujcie sobie wyobrazić takie firmy, jakie są to organizacje, które się koncentrują tylko i wyłącznie na tym wcześniej założonym planie. Nie ma tego reagowania na zmiany. To są takie organizacje, które nic nie zmieniają od lat. To są tradycyjne procesy produkcyjne. Ja pracuję z taką organizacją, gdzie ten proces produkcji to w jakiś sposób dostarczało się ten produkt na rynek, nie zmienił się od 30 lat. Słyszycie to? Od 30 lat. Druga organizacja, tu już pharma, z którą pracuję, to proces wprowadzenia produktu na rynek trwał 10 lat. Tu mówimy oczywiście o krótszym czasie niż te 30 lat, ale nadal o bardzo długiej perspektywie. Często takie firmy nie potrafią odnaleźć się w zmienności, bo od lat robiły to samo. A teraz nagle, i to są słowa moich klientów, musimy wprowadzać zmiany z tygodnia na tydzień. Tak szaleje nam rynek. Tak szaleją, zmieniają się różne regulacje. Tak pojawiają się różne wydarzenia, które wpływają na to, że my musimy reagować z tygodnia na tydzień i jeśli ktoś nie musiał reagować przez 30 lat oczywiście to nieco koloryzuje, to dzisiaj ta skrajność z tygodnia na tydzień może być ogromnym wezwaniem. Takie firmy ciągle trzymają się założonego planu, bo to do tej pory się sprawdzało. Nie potrafią efektywnie weryfikować czy założona strategia, plan, a czy jakikolwiek inny kierunek nadal przynoszą dobre efekty. Opierają się jedynie na ogólnych wynikach firmy, no bo przecież do tej pory tak to wyglądało, wyniki są dobre, jedziemy. Często słyszę, że takie firmy mówią, no ale przecież wyniki mamy dobre, prawda? To przecież nie musimy nic zmieniać. Ja zawsze mówię, słuchaj jeszcze dobre, bo pytanie, czy ty monitorujesz symptomy zmian, jakie widać już na rynku, które mogą za chwilę Ciebie dotknąć, ale jeszcze nie dotykają. Wewnątrz firmy jeszcze one nie są obecne, ale już rynek pokazuje, że za chwilę ta zmiana Cię dotknie, bo łańcuchowo na przykład dotyka już Twoich klientów czy Twoich dostawców i za chwilę dotknie Ciebie. I do tej pory nie musiałeś się tym zajmować. Do tej pory wystarczyły Ci wyniki firmy, ale dziś już to nie wystarcza. Bo jesteśmy coraz bardziej globalnym światem. I jeśli oni nie widzą tych symptomów, to też nie biją na alarm, nie reagują, nic nie zmieniają. To są takie firmy, które nadal trzymają się tego założonego planu. Od dawna w takich firmach mówi się o jakieś potrzebie zmian, ale nic się nie zmienia. To są takie firmy, gdzie się nie szkolimy, nie rozwijamy nowych metod działania. Ja pracuję z taką firmą, która 10 lat nie była szkolona. Jeśli teraz wprowadzamy zmiany, to tempo wprowadzenia tych zmian istotnie będzie niższe od pozostałych firm, które regularnie się rozwijały. Nie mają tyle do nadrobienia. Albo to są takie firmy, gdzie środki idą na kolejne metody i ciągle się coś tym naszym pracownikom daje, ale tak na dobrą sprawę, ponieważ wyniki są dobre i widzimy, że tu w sumie to niewiele trzeba zmienić, to nie wdrażamy tych metod, nie stosujemy ich w praktyce, jakieś takie drobnostki sobie wdrażamy, sobie coś wezmę z tego jedno narządko i wdroży, ale całego podejścia nie aplikujemy. I jeśli dzisiaj dajemy im na przykład zwinne zarządzanie projektami, to jak zwykle było tak, że szli na szkolenie i nic nie musieli wdrażać, no to co wy ode mnie oczekujecie? Znowu pójdę, poinspiruję się i tyle, prawda? I jeśli pojawia się istotna potrzeba zmian, to takie firmy, które do tej pory trzymały się założonego planu, to są firmy, które faktycznie nie potrafią aplikować zmian skutecznie. No bo ludzie są przyzwyczajeni do tego, że to nie było konieczne. Ludzie są przekonani również o tym, że nic im nie grozi w tej organizacji. Jesteśmy tak duzi, nic się nie zmieni, nic nam nie grozi. Płyniemy sobie na tym dużym tytaniku, statku wierząc, że przecież jesteśmy takim nowoczesnym, pięknym statkiem i nic nam się tutaj nie wydarzy.

No to co, jedziemy z drugim biegunem.

Drugi biegun to jest takie firmy, które koncentrują się na reagowaniu na zmiany. Bardzo się mocno na tym koncentrują, a nie koncentrują się na realizacji założonego planu. I tu, to są firmy, które mają permanentny chaos. Nie wiadomo co jest ważne. A w zasadzie można by powiedzieć, że zwykle ważne jest to, z czym w danym tygodniu, miesiącu, dniu przyjdzie prezes. Albo dyrektor, albo lider, który ten zespół w jakiś sposób steruje. I ludzie, trochę jak takie wytresowane zwierzątka w cyrku, wyobraźcie sobie, że stoi na piedestale taki pan magik, ma tam taką magiczną różdżkę, czy może nie magiczną, ale ma różdżkę i tam dyryguje tym zwierzątkom i tym w prawo, pokazuje tym zwierzątkom i te wytresowane zwierzątka lecą za tym magikiem w prawo, a publiczność klaska. I on mówi dobra, no to teraz w lewo, rusza tą różdżką w lewo i te wytresowane zwierzątka w lewo, a publiczność klaska. I nie wiem czy widzicie takie symptomy w swoich organizacjach, że wpada lider i mówi w tamtą stronę dobrze, no to idziemy w tamtą stronę. Ta publiczność klaska to oczywiście mówię o tych liderach, ludziach, którzy tak przytakują tym liderom i dobra, no to już idźmy, dobry pomysł, idźmy. Nauczyliśmy się lepiej z liderem i klaskać, niż wnosić jakiekolwiek wątpliwości i uwagi. Takie organizacje to też organizacje, gdzie nie wiadomo co jest priorytetem. Często są różni liderzy w organizacji, którzy mówią różnym głosem. Znamy bardzo dobrze i diagnozujemy takie firmy, gdzie jest na przykład dwugłos, dwóch liderów, albo gdzie jest trójgłos, czyli trzech różnych liderów w zarządzie. Każdy niby twierdzą, że mówią jednym głosem, ale każdy jednak swoje zasady implikuje po swojemu i ludzie wiedzą do kogo się udać, żeby jakąś konkretną rzecz załatwić. Ale jednocześnie nie wiedzą jaki jest rzeczywiście ten kierunek firmy. Co ciekawe często, ten dwugłos i trójgłos mówią, no przecież wiemy jaki jest kierunek firmy. Każdy z tych dwóch czy trzech ma swoją wizję w głowie i mówi, nie, no przecież ja wiem, no przecież ty też wiesz, no przecież ty też wiesz, prawda? Wszyscy wiemy, a ludzie nie wiedzą. Co jeszcze jest symptomem takich firm? W zasadzie to nie wiadomo jaka jest strategia. Zmian jest tyle, że tak na dobrą sprawę to nie wiadomo do czego to wszystko zmierza. Co jest najważniejsze? Na czym my się mamy koncentrować? Wczoraj było to, dzisiaj jest to. Za szybko zmieniamy, zbyt pochopnie podejmujemy decyzje. Nie mamy też żadnych miar efektywności Tak na dobrą sprawę, to decyduję tylko i wyłącznie, widzi mi się tego dyrektora czy prezesa, czy danej osoby, która wyznacza jakiś kierunek. I na przykład, mówiłam o tym w odcinku, jak osiągnąć sukces w Akademii Lidera, czy jak zaprojektować taką akademię, żeby był sukces. Tam mówiliśmy o siedmiu poziomach monitorowania tego sukcesu. monitorując te siedem poziomów, jesteśmy w stanie krok po kroku określać, czy my idziemy w dobrym kierunku. Widzimy, czy to nie przyniesie efektów, czy zamykamy ten produkt, czy projekt. Albo widzimy po czymś, że potrzebujemy znacznie zweryfikować swoje podejście. To w takich firmach nie ma w ogóle żadnych miar. Albo jeśli są, to one są w głowach osób zarządzających. Nie ma żadnych wytycznych, idzie się na tzw. Czuja. Jeszcze naprawdę, słuchajcie, robimy te warsztaty diagnostyczne i słyszymy tych ludzi na salach, którzy mówią, no bo lider mówi, że jemu się tak sprawdzało i on czuje, że to jest dobry kierunek, idźmy. I teraz jak ty coś czujesz, a ktoś inny tego nie ma szansy czuć, bo czucie jest w tobie, to on musi mieć konkretne działania, konkretne zadania, konkretny kierunek. I co więcej, musimy mieć określone, konkretne miary.

Identyfikujecie się z którymś kierunkiem, z którymś biegunem, z którąś organizacją?

To teraz porozmawiajmy sobie o tym, jak wygląda zwinność, czy jak jest połączenie tych dwóch paradoksów.

Zwinność jest więc połączeniem tych dwóch paradoksów. Określamy kierunek działania i wdrażamy taki sposób dążenia do tego kierunku, który pozwala nam sprawdzać krok po kroku, czy jesteśmy na dobrym kursie. Czy to się pojawia na horyzoncie, nie wymaga od nas zmian. I tutaj taka metafora, która mi przychodzi do głowy. Żeglarstwo ja kiedyś krótko, ale aktywnie pływałam. I bardzo dużo daje w ogóle taka perspektywa żeglarska zarówno dla określania kierunku, podążania do niego, jak i zarządzania zespołem. Pozdrawiam wszystkich żeglarzy. Zobacz, wyobraź sobie, że określamy jakiś ląd, jakiś kierunek, jakiś port, ale po drodze mogą się wydarzyć jakieś różne przygody i czasem drogę do tego trzeba zmienić. Czyli wiemy nadal gdzie płyniemy, ale okazuje się, że tu jest jakaś flauta, czyli brak wiatru albo jakaś milizna, na którą natknęliśmy. I są jakieś opóźnienia, jakieś trudności i trzeba tę drogę zweryfikować, czyli trzeba wprowadzić zmiany, ale nadal wiemy gdzie płyniemy. I możemy sprawdzać, po pierwsze czy jesteśmy na dobrym kursie, Ale też możemy sprawdzać, czy czas dopłynięcia nam się zmieni, czy jeśli dopłyniemy tam później, to nadal będzie sens, a tam dopłynąć i  czy też nie ma takiej sytuacji, że znacznie zmniejszą nam się zasoby, albo obniżą się zyski w momencie, kiedy dopłyniemy tam później. I mówię o tej metaforze żeglarskiej, bo to jest tak, że ona też łączy te dwie perspektywy, czyli w pewnym momencie może się okazać, że my dzięki tym miarą, które mamy, a wiemy, że dopłynięcie do jakiegoś portu zajmuje tyle i wiemy, że dopłyniemy na przykład po zmroku, albo wiemy, że w pewnym momencie jest ryzyko, że zmieni się wiatr i jesteśmy w stanie dzięki jakimś narzędziom, czy też swojej intuicji i doświadczeniu żeglarskiemu przewidzieć to, że na przykład zabraknie nam tego wiatru albo nie mamy już paliwa do tego, żeby dopłynąć na silniku, czy cokolwiek innego, więc musimy brać pod uwagę wiele różnych zasobów.

Łączenie paradoksów – Agile w praktyce

Okej i obiecałam Wam, że porozmawiamy sobie o przykładach, jak to przełożyć na praktykę takie zwinne działanie, czyli połączenie paradoksów. To lećmy po kolei. Pierwszy ze sposobów to zamiast planować wszystko od razu, gdy wiemy jeszcze niewiele na początku realizacji projektu i opieramy się na założeniach, to powinniśmy określić wszystko, co uważamy za konieczne do zrobienia i umieścić to w tak zwanym backlogu. Backlog to jest lista działań planowanych do podjęcia. Na razie mówiąc bardzo ogólnie, bo oczywiście moglibyśmy o backlogu opowiedzieć sobie jeszcze bardzo, bardzo dużo. Natomiast to jest lista planowanych działań, oczywiście sportretyzowana według kolejności tych działań, które należy podjąć, żeby uzyskać większą pewność co do realizowanego kierunku. Czyli zamiast planować wszystko, najpierw określamy to, co powinniśmy zrobić i następnie skupiamy się na określeniu, które z tych działań pomoże nam w szybkim uzyskaniu dowodu koncepcji. Które z tych działań powoduje, że możemy przeprowadzić eksperyment i mieć pewność, że to jest dobry kierunek. Dzięki temu uzyskujemy dane, na których możemy opierać nasze decyzje, czy iść dalej w tym kierunku, czy zmienić podejście.

Kolejny ze sposobów to jest praca w krótkich cyklach, na przykład dwu-tygodniowych, i skupienie się na dostarczaniu wartości w każdym z nich. To nam pozwala zbliżyć się do tego, co działa, a co nie. Szybciej, weryfikować to podejście, sprawdzać tą perspektywę.

Kolejnym krokiem to jest włączenie miar i określenie spodziewanej wartości. I pozwala nam to lepiej testować nasze założenia i podejmować działania na podstawie zebranych danych znowu. Dzięki tym krótkim eksperymentom jesteśmy w stanie ocenić w krótkich cyklach I w oparciu o dane jesteśmy w stanie ocenić, czy nasze działania wpłyną na wskaźniki biznesowe. Co z kolei pozwoli nam osiągnąć większy wpływ na organizację. Kolejna rzecz, to zwinne podejście pomaga nam także zobaczcie zbliżyć się do naszych klientów. Dlaczego? Bo testowanie i praca w tych krótkich cyklach w dużej mierze polega na tym, że my musimy poznać tą perspektywę klienta ostatecznego. Czyli przedstawić mu jakieś założenia, jakiś test, jakiś prototyp i zebrać jego feedback. Czasem pójść do niego wtedy, kiedy to rozwiązanie jest jeszcze na kartce papieru. I już wtedy sprawdzić, czy jest szansa, że to w ogóle będzie przydatne. To nie może się dziać bez współpracy z klientem, czyli to nie jest tak, że my faktycznie prototypujemy, piszemy coś na kartce i sami sobie odpowiadamy na to pytanie, idziemy do klienta, więc zwinne podejście nawet nie pomaga. Wymusza zbliżenie się do tego klienta. Jeśli ten klient jest wewnętrzny, na przykład jesteś takim działem HR i klient jest wewnętrzny, to to od razu buduje partnerstwo, od razu wymusza współpracę, komunikację, wspólne działanie, zbieranie feedbacku.

Kolejna rzecz to takie zwinne podejście pomaga nam też zrozumieć problemy naszych klientów, bo jeśli my mówimy o rozwiązaniu, to od razu zadajemy sobie pytanie, ale po co mi to? Po co Ci to rozwiązanie? Jaki to problem Twój rozwiążę? Pomagam odkrywać z nimi, jak je naprawić i jakie konkretne dowody skazują na to, że się udaje. I co więcej, szybciej reagować na zmiany. No bo jeśli ja idę do tego klienta krok po kroku, to ja widzę, co dziś u niego się wydarzyło. W każdym z tych cyklów pracy włączam jego perspektywę i widzę, czy jego rzeczywistość, jego rynek, jego sytuacja nie pokazuje nam jakichś istotnych zmian, do których potrzebujemy się już zaadaptować. I co więcej, jesteśmy w stanie szybciej zweryfikować kierunek i zrezygnować z niego, widząc, że on nie przyniesie wyników, bez utraty ogromnych środków. To są takie konkretne rzeczy, które możemy zrobić, czyli szybciej określać to, co powinno być zrobione, potem szybko przechodzić do wyboru tego, co da nam lepszą perspektywę. na podstawie tego uzyskiwać bliższą perspektywę klienta, w związku z tym mieć pełen ogląd co do jego zmian w jego kontekście i na podstawie tego dostosowywać się do zmian. Możemy cały czas monitorować ten kierunek obraliśmy, ale czy potrzebujemy zmienić drogę do tego, czy potrzebujemy zmienić kierunek, czy być może nic się nie zmienia i wszystko idzie zgodnie z planem.

I teraz jeszcze muszę na koniec wspomnieć o jednej rzeczy, żeby zmienić czy wprowadzić takie zwinne podejście, które łączy paradoksy, to wymaga też zmiany i odpowiedniej mentalności. Nie możemy tego osiągnąć nie próbując nowych narzędzi, nowego podejścia, ale też nowego mindsetu. I teraz takie podejście, kiedy ja wdrażam taki sposób działania w oparciu o krótkie cykle, o szybkie weryfikowanie, o bycie blisko klienta, o to, że łączę ten założony kierunek i jednocześnie cały czas sprawdzam, na jakie zmiany muszę reagować.

Dzieje się w takich czterech krokach. To jest oczywiście cykl PDCA. To jest planowanie, wykonanie, przegląd i adaptacja.

• Planowanie, czyli określenie, co próbujemy osiągnąć w danym cyklu i jak to będziemy mierzyć.
• Wykonanie, czyli działanie w celu realizacji planu.
• Przegląd, czyli ocena procesu i wyników z ręką na sercu. Powiedzcie mi teraz, kto z Was robi regularne przeglądy, wyników, ale nie takie, gdzie malujemy trawę na zielono. Tylko rzeczywiście w krótkim z cyklach dwu, trzy tygodniowych przyglądamy się temu, co powinno być zmienione i mamy jeszcze na dodatek pełną transparentność danych i otwartość w mówieniu o tym, co rzeczywiście powinniśmy zmienić. Czy jestem w stanie na przykład powiedzieć mojemu decydentowi, że założył błędny kierunek i mam do tego odpowiednie dane, które mnie wspierają. Z ręką na sercu niech ktoś powie kto. Kto się tutaj może powiedzieć, że ten przegląd jest rzeczywiście robiony efektywnie, a nie jest to spotkanie, gdzie tak wszyscy sobie przetakują, że tak, tak, idziemy w dobrym kierunku, a wiemy wszyscy, że statek tonie.
• Adaptacja wyników. 

Cztery punkty, czyli planowanie, wykonanie przegląd i czwarte adaptacja, czyli dostosowanie działań na podstawie tych zmierzonych wniosków. I tu podejście zwinne pomaga nam dostarczyć szybciej właśnie te dane, eliminować niepotrzebne założenia, zbliżać się do klientów wewnętrznych i też zewnętrznych i osiągać ten większy wpływ na naczynniki biznesowe.

Podsumowanie

I na koniec chcę Cię serdecznie zaprosić. Bo obiecałam, że na koniec będzie niespodzianka, na kongres kadr, który będzie się odbywać 23-24 października i podczas tego kongresu mam przyjemność poprowadzić warsztat. I tytuł tego warsztatu, mam nadzieję, że za chwilę go przeczytam to połączysz z tym odcinkiem, jak Agile łączy biznes i HR, czyli siedem kroków do rozwiązań HR, które wynoszą wartość. Serdecznie zapraszam zarówno osobę z HR-u, jak i te osoby, którym ta perspektywa HR-owa jest bliska sercu, bo znam też takich prezesów, liderów całe szczęście. Na czym ten warsztat będzie się koncentrować? Szczególnie będzie przeznaczony dla osób, które mają dość chaotycznych zmian lub właśnie sztywnych procesów braku zmian, które chcą unikać rozwiązań, których nikt nie korzysta. Jeśli marzy ci się prawdziwe partnerstwo z biznesem, wymiana doświadczeń i wspólne kreowanie, to podczas warsztatów. Po pierwsze przejdziemy w praktyce przez proces dostarczania rozwiązań tak, aby wdrożenia kończyły się sukcesem. Poznamy sposoby na to, by projekty i procesy wnosiły realną wartość dla ludzi i organizacji. Odkryjemy jak przeprowadzać ważne zmiany w prosty sposób i poznamy cykl zwinnego działania nasz, znany już Wam model 7P, czyli siedem konkretnych etapów, by już nigdy nie marnować czasu budżetu i zaangażowania ludzi. Poznamy też proste narzędzia, które dają konkret, a jednocześnie nie gubią głębi ludzkich potrzeb w organizacji. Oczywiście w 4 godziny nie nauczę Cię z winności, ale na pewno zmienię Twoją optykę patrzenia na wdrożenia, by unikać kluczowych błędów. Jeśli chcesz dostać się na ten warsztat kompletnie, bezpłatnie i być tam razem ze mną, to mam dla Ciebie propozycje i sposób na to, żeby się tam dostać.

Napisz do mnie, dlaczego mam Cię tam zaprosić i zabrać ze sobą. Napisz mi, dlaczego Ty chcesz być na tym warsztacie i właśnie Ciebie nie może na nim zabraknąć, a ja zapewnię Ci wejście na ten warsztat. I spośród odpowiedzi, które do mnie napłyną i ja wybiorę tą, która najlepiej będzie odpowiadać mojemu sercu, najlepiej ze mną zarezonuje, ale jednocześnie będzie też poparta bardzo konkretnymi takimi argumentami, dlaczego właśnie Ty.

Słuchajcie, na odpowiedzi czekam do 17 października. Słuchasz ten odcinek najprawdopodobniej w okolicach 13 października, więc na odpowiedzi czekam do 17 października i wtedy zbierając to odpowiedzi 18 października możecie się spodziewać odpowiedzi z mojej strony, czyli ogłoszenia kogo zapraszam na ten warsztat. Więc nie dość, że masz wjazd za darmo, to jeszcze na dodatek mam nadzieję, że się zobaczymy.

Bardzo Ci dziękuję za odsłuchanie tego odcinka. Mam nadzieję, że dzięki mnie wiesz już jak wygląda paradoksalne połączenie dwóch różnych perspektyw w manifestie. I oczywiście w kolejnych odcinkach opowiem o każdej kolejnej wartości z manifestu. Rozłożę ją na czynniki pierwsze. Pokażę przykłady takiego zwinnego działania. Jeśli jeszcze w jakikolwiek sposób mogłabym uzupełnić, Jeśli czegoś Ci brakuje, jeśli masz po tym odcinku jeszcze pytania, ale jak, to napisz do mnie, co Cię interesuje, co potrzebujesz jeszcze wiedzieć.Wiecie już i wiesz już, że ja zawsze odpowiadam na te sugestie i odwdzięczam się kolejnymi konkretnymi odcinkami w odpowiedzi na te pytania.Dzięki śliczne, widzimy się w kolejnym odcinku i mam nadzieję na kongresie kadry.

No to co, na zmianę!