W dzisiejszym odcinku podcastu „Na Zmianę” poruszmy pierwszą z wartości Agile Manifesto: człowiek czy proces?

To odcinek szczególnie dla tych, którzy:

• czują brak struktury w zespole
• widzą, że procesy są zaniedbane i rozmywa się odpowiedzialność
• mają trudności w skalowaniu firmy
• widzą obniżone zaangażowanie u pracowników
• obserwują kolosalne zaangażowanie, ale brak efektów

Człowiek czy proces?

Dzisiejszy odcinek powinny przesłuchać szczególnie osoby, które czują brak struktury w zespole, widzą, że procesy są zaniedbane i rozmywa się odpowiedzialność. Są problemy z komunikacją, na przykład jest zbytnia koncentracja na ludziach bez odpowiednich narzędzi komunikacyjnych. Mamy zbyt duże zaufanie do jednostki i na przykład cała struktura opiera się na jednej kluczowej osobie i stanowi to ryzyko ogromne, jeśli ta osoba odejdzie. Jeśli mamy trudności w skalowaniu firmy, ponieważ nie jesteśmy w stanie efektywnie skalować tego co robimy, czyli poszerzać działań na kolejne zespoły czy realizować coraz więcej takich projektów dla kolejnych klientów, procesy nie są nigdzie spisane i tak na dobrą sprawę nie wiadomo co zrobić.

Kolejny symptom to wtedy, kiedy widzimy obniżone zaangażowanie u pracowników, ciągłe narzekanie, że to nic nie da i też druga strona, kiedy widzimy dużo zaangażowania, bardzo dużo działań, ale brak efektów.

Dziś rozkładam na czynniki pierwsze kolejny temat dotyczący zwinności i kolejną wartość manifestu. Gryziemy temat człowiek czy proces. To jeden z największych dylematów biznesu. W co inwestować, na co położyć nacisk na ludzi, ich ciągły rozwój, feedback, wiary, że dostarczą efekty czy proces, bo tam właśnie leży efektywność. Od czego zacząć?

Dlatego właśnie dziś tę wartość ludzie oraz interakcje ponad procesy i narzędzia omawiam właśnie z Wami. W poprzednim odcinku, w odcinku dziesiątym, omawiałam ostatnią wartość manifestu reagowanie na zmiany ponad realizacją założonego planu. Od niej zaczynałam, bo to największe wyzwanie, a jednocześnie największa wartość, jaką daje zwinność. Mówiłam też o tym, jakie jest sedno w samym manifestie zwinności, więc bardzo Cię zachęcam, żebyś wrócił, wróciła do niego warto.

Pierwsza wartość Agile Manifesto

Dziś omawiam wartość pierwszą i zacznę od tego, czym jest proces. Jeszcze raz powtórzę, tą wartość ludzie oraz interakcje ponad procesy i narzędzia. Więc domyślam się, że człowieka Wam definiować nie trzeba, więc skoncentruję się na tym, żeby zdefiniować proces. Dlaczego? Dlatego, że mam takie poczucie, że są dwa takie bardzo nadużywane słowa w biznesie strategia i proces. I generalnie jak zapytamy, pytamy zresztą naszych uczestników warsztatów na sali, co rozumieją pod słowem strategia i co rozumieją pod słowem proces, to ile uczestników na warsztatach, tyle różnych definicji. Więc żebyśmy nie mieli tutaj nieścisłości, to zacznę od tego.

No więc, proces to pewien zbiór powiązanych kroków lub działań w określonej kolejności. Następują jeden po drugim. Ta kolejność jest tutaj istotna, aby osiągnąć określony cel w organizacji. I tutaj uwaga, ten cel jest też bardzo istotny, ponieważ proces jest celowy. Nie mówimy o tym, żeby zakończyć zadanie, tylko żeby osiągnąć cel danego procesu. No i to już nas, wprowadza na bardzo ważny trop, a mianowicie czy procesy w organizacji są powiązane z celami czy nie, ale nie będę się w tej chwili nad tym pochylać, czyli mamy zbiór powiązanych kroków lub działań, które są wykonywane w określonej kolejności, aby osiągnąć określony cel w organizacji.

I teraz żebyś mógł sprawdzić, mogła sprawdzić, czy rzeczywiście masz procesy w organizacji w takim rozumieniu, to zadam jeszcze pięć pytań. To są takie pytania, które bardzo nam się sprawdzają. Oczywiście mamy też dłuższą listę pytań, bardziej szczegółową, żeby zdiagnozować efektywność procesową i projektową w organizacji. Natomiast dzisiaj na potrzeby tego odcinka, te 5 takich pytań, które pomogą Ci zweryfikować, czy faktycznie masz procesy w organizacji.

5 pytań – czy faktycznie masz procesy w organizacji?

1. Pytanie pierwsze. Czy proces składa się z klarownych etapów opisujących kryteria sukcesu, zadania, które muszą być wykonane w ramach danego etapu i czy są tam zadania obowiązkowe i zadania dodatkowe. Jakie są wskaźniki, które mierzymy na każdym etapie procesu i jakie narzędzia stosujemy na tym etapie. Czyli jeszcze raz, czy proces składa się z klarownych etapów opisujących kryteria sukcesu, zadania obowiązkowe i dodatkowe, wskaźniki i narzędzia. Chwila na refleksję i idziemy do drugiego pytania.
2. Ok, to czy procesy są tworzone wspólnie z zespołem? Można by było nawet zadać takie pytanie, czy zespół rozumie te procesy i je współtworzy. To jeden z najczęściej popełnianych błędów, czyli wdrożymy procesy i pokażemy ludziom, o tak teraz działajcie.
3. Trzecie pytanie. Czy procesy uwzględniają perspektywę klienta? I moglibyśmy tutaj dodać kolejne pytanie, które brzmi tak, czy wiesz kto jest klientem Twojego procesu. Dla kogo tą wartość dostarczasz, czy znasz swojego klienta, ale już nie będę się tutaj rozwodzić dalej, więc skoncentrujmy się na tym, czy procesy uwzględniają w ogóle perspektywę klienta.
4. Pytanie czwarte. Czy mierzymy procesy poprzez wskaźniki? Czy w ogóle dzieje się ten pomiar? Bo oczywiście o tych wskaźnikach mówiłam w pierwszym pytaniu, więc nie wystarczy je mieć. Trzeba jeszcze mierzyć.
5. I piąte pytanie. Czy mamy w firmie wypracowaną kulturę usprawniania procesów i czy faktycznie usprawniamy te procesy? Czyli nie wystarczy ich mieć. Trzeba jeszcze mieć świadomość, że procesy będą ewoluować, bo zmienia się świat. Trzeba mieć świadomość tego, że po to mamy zatrudnionych ludzi, którzy widzą perspektywę blisko klienta, doświadczają różnych wyzwań i są w stanie dać nam takie wskazówki, które spowodują, że będziemy efektywniej realizować procesy, w związku z tym będziemy realizować cele lepiej albo wyższe cele.

Okej, mamy więc ustalony czym jest proces. Z założenia wszyscy wiemy kim jest człowiek. Określiliśmy sobie też 5 pytań, które sprawdzają czy w ogóle mamy procesy i mam nadzieję, że dzisiaj możesz odpowiedzieć tak, i teraz jakie znaczenie ma człowiek, a jaki proces?

Jak wygląda to w praktyce?

Przekonałam się o tym na własnych błędach, więc najpierw opowiem ci historię, żeby to było takie, wiecie, oparte o doświadczenie. To był w moim odczuciu ostatni obszar odpowiedzialności w firmie, którym się dzieliłam. Chodzi o sprzedaż. Firma działała już tak, że mogłam wyjechać na wakacje, a realizacje działy się same, ale firma beze mnie nie sprzedawała. Miałam plan, by pozyskać osobę, którą wdrożę w sprzedaż i przed nami widziałam już świetlaną przyszłość. Wzięłam nawet osobę z branży z doświadczeniem, no cacy. Proces rekrutacji poszedł dość sprawnie, byłam zadowolona bardzo z pozyskanej osoby, zebrałam szeroko referencje, aż do momentu, gdy relacja pomiędzy zainwestowanym czasem na wdrożenie tej osoby, a oczekiwaniem efektów zaczęła zbliżać się do punktu granicznego. Kolejne szanse w naszym systemie zarządzania relacjami z klientami spadały. Zaczęłam słyszeć od tej osoby o kryzysie na rynku, o tym ile działań wykonuje. Ci co pracują w sprzedaży to znają takie typowe pojęcie sieje, sieje, prawda? Przecież działam, spotykam się, wszystko robię tutaj. Widać było ogromne zaangażowanie i to bez dwóch zdań, to fakt. Znacie to, prawda? Taki człowiek wygląda na zapracowanego, zajętego, tyle robi. Ale często też rzeczywiście naprawdę dużo pracuje i bardzo mocno się angażuje i próbuje osiągnąć efekty. I często jest w tym po prostu dobra intencja. Aż wreszcie pewnego pięknego, szarego dnia wszystkie szanse sprzedażowe otwarte przez tą osobę spadły. Autentycznie jednego dnia. Wszystkie z tego samego, jakże precyzyjnego powodu. Wybraliśmy inną ofertę. To był dzień prawdy, ewidentnie. Odkryłam, że ta osoba w ogóle nie ma możliwości zdobycia feedbacku, nie jest tam zbudowana relacja, zostaje z niczym, nawet nie wie dlaczego. I wtedy mnie olśniło. Ja coś przegapiłam. Zerknęłam we wszystkie szanse, w każdej z nich znalazłam etapy, które nie zostały zrealizowane, albo nie zostały zrealizowane tak, jak powinny być zrealizowane. No właśnie, tylko co to znaczy, to powinny. Mogłam widzieć to wcześniej. Sęk w tym, że skupiłam się na indywidualnych rozmowach, na pracy z tą osobą, a w zasadzie to słuchałam relacji ze spotkań zamiast obserwować tą osoba podczas spotkań sprzedażowych. Skupiłam się na tej osobie, na jej rozwoju, na tym, dlaczego jej nie wychodzi, na tym, co powinna zrobić lepiej, co ja mogę zrobić lepiej, na człowieku. A proces? A i owszem był wprowadzony w CRM, ale nie był ani w pełni realizowany, ani zrozumiany, ani przeze mnie szczegółowo egzekwowany. Co więcej, dziś wiem, że nie był napisany z perspektywy klienta. Handlowiec więc odznaczał wysłanie oferty, ale nie sprawdzał na przykład czy klient rozumie tą ofertę, czy ma jeszcze jakieś obiekcje, czego potrzebuje, żeby rozumieć nasze wsparcie. I żebyśmy mieli jasność, prowadzę swój biznes od 7 lat, a ponad 16 lat wdrażam w organizacjach efektywność projektową i procesową. I przeprowadzam przez zwinne transformacje w biznesy o skali od 50 do 43 tysięcy pracowników. I ta różnorodna skala, za którą jestem wdzięczna daje mi szansę obserwować co w tych organizacjach działa i co nie działa między innymi procesy. Zresztą od lat dzięki zwinnemu podejściu pomagamy organizacjom wdrażać i jednocześnie usprawniać proces, ale przełożenie tego doświadczenia na własne doświadczenie w budowaniu swojej organizacji, to w obszarach sprzedaży nie było dla mnie oczywiste. Było to dla mnie jasne w metodyce projektowej, że proces jest fundamentem, więc był wdrożony. W naszym modelu nauki zwinności, zresztą proces jest jedną z trzech głównych płaszczyzn. To jest proces, narzędzia i kompetencje, czyli mindset.

Ale budując dział sprzedaży w zasadzie wdrażając tą pierwszą osobę, dokładnie w tym obszarze popełniłam największe błędy. Dlaczego? W moim odczuciu, bo nie miałam doświadczenia level wyżej. Nie układałam wcześniej procesów sprzedażowych, nie zarządzałam nigdzie działem sprzedaży, a doświadczenie w rekrutowaniu handlowców, a i owszem miałam szerokie, ale to za mało. I pewnie znacie takie powiedzenie, które przypisuje się Einsteinowi, że człowiek nigdy nie rozwiąże swoich problemów, jeśli pozostanie na tym samym poziomie myślenia, na jakim był, kiedy one powstały. W związku z tym na tamten moment nie byłam w stanie rozwiązać swoich problemów, bo nie miałam doświadczenia level wyżej. I tu jest miejsce na konsultanta. Po to go kupujesz z rynku, po to ja go w końcu kupiłam z rynku, żeby zyskać doświadczenie level wyżej, a nawet kilka level wyżej, bo zwykle dbam o to, żeby to były osoby, które są o wiele dalej niż tylko jeden krok. Żeby za często nie zmieniać konsultantów. Dziś, swoją drogą, uważam, że staje się lepszym konsultantem, bo i sama korzystam z konsultingu zanim go płacę, wiem jaką perspektywę ma klient i sama dążę do wchodzenia na kolejny level wyżej, żeby być inspiracją dla moich klientów, żeby właśnie wnosić tą perspektywę kilka leveli wyżej. To taka mała dygresja na temat wdrażania zmian samemu, ale wróćmy do tematu procesu czy człowieka.

Dlaczego w ogóle ten temat jest ważny, układając też trochę tą historię, którą Wam przytoczyłam. Procesy odgrywają kluczową rolę w organizacji, szczególnie w jej rozwoju. To znaczy umożliwiają przejście z takiego poziomu, gdzie głównym decydentem jest lider. Lider, który wyznacza zadanie, lider, który jako jedyny ma wiedzę i uczy ten zespół, co ma robić, jak ma działać, każda organizacja ma taki naturalny etap. Musi się najpierw wyłonić lider, który wie i musi przeprowadzić przez to zespół, który jeszcze nie wie, żeby za chwilę móc tę organizację skalować i rozwijać. To jest dość chaotyczny, ale też egocentryczny etap. Tam jest po prostu wizja lidera i teraz, żebyśmy przeszli do kolejnego etapu rozwoju organizacji w różnych ujęciach oczywiście też się używa kolorów do opisu tych poziomów. Jest koncepcja Spiral Dynamics, gdzie ten właśnie poziom lidera to jest poziom czerwony. Kolejny, który opisuje to jest poziom niebieski. Jest też koncepcja Frederica Laloux, ale dzisiaj oprę się na Spiral Dynamics.

Więc kolejny etap, to jest etap bardziej uporządkowany i oparty na procesach. To jest podejście niebieskie, które zapewnia nam większą efektywność. Szczególnie, gdy organizacja rośnie i lider nie jest w stanie wszystkiego kontrolować. Znam organizacje, których lider bardzo długo potrafi kontrolować i kończy się to źle. Znaczy zwykle kończy się to utratą zdrowia, brakiem możliwości w ogóle odetchnięcia, chociaż na chwilę ciągłym zaangażowaniem w operacyjne problemy, kosztem skoncentrowania się na strategii. Wtedy muszą się pojawić procesy, żeby można było zapewnić realizację celów. Pamiętacie definicję, którą dzisiaj przytoczyłam, czyli stawiamy cele i określamy w jaki sposób te cele będą realizowane, oczywiście robimy to wspólnie z zespołem, bo już zadałam wam pytania, więc wiecie, prawda?

Poziom czerwony. W związku z tym, charakteryzuje się brakiem kontroli nad procesami, albo w ogóle brakiem procesów i teraz przejście na poziom niebieski oznacza dążenie do zrozumienia, do uporządkowania, do wzrostu efektywności, do wzrostu przewidywalności i do też do delegowania zadań zespołowi poza liderem. Ten lider już nie może wszystkiego wykonywać i wszystkiego kontrolować. I teraz pamiętacie, w poprzednim odcinku mówiłam o tym, że agile to podejście środka. W zasadzie głównie się na tym skoncentrowałam w tamtym odcinku.

Środka, czyli balansu pomiędzy skrajnie różnymi perspektywami i w manifeście zwinnym mamy cztery takie wartości, które są oparte na paradoksach, czyli na połączeniu skrajnie różnych perspektyw. I generalnie założenie paradoksalności i manifestu mówi, że połączenie tych perspektyw daje największą wartość. Natomiast gdy się gubimy, nie mamy wątpliwości, że sięgamy po tą lewą stronę i w tym przypadku ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia. Natomiast nigdzie w manifestie nie jest powiedziane tylko ludzie i interakcje, a nie procesy i narzędzia. I to, i to. Z tym, że ludzie i interakcje są ważniejsi.

I teraz rozłóżmy sobie ten przykład, o którym wam dzisiaj powiedziałam, dokładnie jak to przebiegało, to znaczy jakie ja popełniłam błędy i gdzie tu była koncentracja, na czym, czy ona była na człowieku, czy na tym drugim biegunie. Podam wam też oczywiście symptomy takiej skrajnej koncentracji. No to punkt pierwszy brak procesu lub brak szczegółowego rozpisania procesu. No i słuchajcie wdrażamy człowieka czy obsadzamy go w roli i dana osoba na danym stanowisku, jeśli nie ma klarownych etapów i kryteriów sukcesu i zadań dodatkowych obowiązkowych nie ma wskaźników i nie ma narzędzi to opiera się na własnym wyobrażeniu każdego z tych kroków w procesie, który realizuje, czyli mamy złudzenie procesu. Efektem jest albo działanie chaotyczne, albo pozory dobrego działania, czyli to, co mówiłam wam wcześniej, czyli wygląda na zaangażowanego, prawda? No przecież sieje, sieje. Oczywiście jeśli nie ma procesu, to jest to działanie ad hoc. Tutaj jest full chaos. Zero powtarzalności, zero przewidywalności i zgadnijcie co? No zero efektów, prawda? I teraz, jeśli ten proces jest niejasny lub go nie ma, to jest bardzo dużo niejasności i strat czasowych na dogadywanie się kto z kim, co powinien uzgodnić, a w ogóle co my teraz mamy robić, a co ma być efektem. U mnie efektem było, że przez 6 miesięcy było 0 sprzedaży. Wiecie, mówimy o biznesie, którym proces decyzyjny klienta B2B jest długim procesem. Jest jeszcze założenie pewnego wdrożenia, czyli przygotowania tej osoby do roli. Mnóstwo zaangażowania, mnóstwo wysiłków i tej osoby, i moich. Straty możecie sobie wyobrazić i czasowe, i finansowo ogromne. Są rzeczy, które można było zrobić wcześniej i dziś to widzę. I teraz w moim odczuciu to była nadmierna koncentracja na człowieku. To znaczy też moja taka wiara w człowieka, w to, że w tę kulturę feedbacku, bieżący feedback, ciągły feedback, bardzo się tutaj uaktywniła. Dziś wiem, że te dwie perspektywy muszą być połączone.

Kolejna rzecz. Czy procesy są tworzone wspólnie z zespołem? No właśnie. I teraz często widzę, że uznajemy albo, że człowiek sam stworzy proces, bullshit, nie ma czegoś takiego i nie ma takiej możliwości, żeby jedna osoba efektywnie stworzyła proces. Zawsze musi być współpraca, zawsze musi do tego jakiś zespół, a zawsze musi być też iteracyjny rozwój tego procesu. Co więcej, nie zakładajmy, że człowiek stworzy dobry proces dla siebie. Chociażby z tego powodu, że nie ma tego doświadczenia, często level wyżej. No chyba, że tworzy proces dla zespołu.  OK. I oczywiście, gwiazdeczka, niech to robi wspólnie z zespołem.

Druga perspektywa to jest jeszcze taka, czy faktycznie tworzymy z tym zespołem proces w odpowiedni sposób, to znaczy czy ich angażujemy, czy jesteśmy w stanie stworzyć taką atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego, gdzie ludzie nam po prostu powiedzą co nie działa, gdzie nie osiągają tych efektów i dlaczego nie osiągają, że my możemy sobie stworzyć świetną iluzję pracy zespołowej, ale generalnie ludzie nam nie powiedzą prawdy, bo na przykład będzie to oznaczało, nie wiem, dużo trudniejszą pracę dla nich, albo nie ma w organizacji kultury otwartości i szczerości. I efektem znów jest znowu rozmyta odpowiedzialność, czasem chaotyczność, czasem może być zbytnia sztywność, no bo jeśli zgodziliśmy się na jakiś proces i współtworzyliśmy go, no to co się teraz będę odzywać, jak on nie działa, prawda, więc będę realizować zgodnie z procesem. Kazali robić, to będę tak robić i nie będę się odzywać, albo no tak wspólnie ustaliliśmy, więc już teraz nie będę się odzywać. Tutaj zwróćcie uwagę, że to tworzenie wspólnie z zespołem wymaga i współpracy zespołowej, wymaga transparentności, wymaga jasnej komunikacji, ale też wspólnej odpowiedzialności. Jeśli wiecie, będziemy sobie tworzyć procesy bez świadomości celu, bez świadomości tego, co ja mam osobiście dla siebie, jaką wartość zyskuję, że ten proces realizuję i te cele realizuję, to tutaj nie ma możliwości, żeby to współtworzenie z zespołem było efektywne.

Kolejny obszar. Czy procesy uwzględniają perspektywę klienta i słuchajcie zdarza mi się konsultować bardzo duże transformacje. Przychodzą często do mnie firmy i pytają słuchaj jesteśmy na etapie już bardzo mocno zaawansowanej zmiany i teraz mamy etap konsultacji. Zresztą bardzo fajnie, że jest taki etap konsultacji z ekspertami z rynku, którzy mają doświadczenie w zwinnych transformacjach. Chcemy zobaczyć Twoją perspektywę i zgadnijcie jedną z głównych perspektyw, której brakuje w tych pięknie rozplanowanych zwinnych transformacjach opartych o piękne framework’i zbudowanych na podstawie cross funkcjonalnych zespołów o fantastyczne modele, brakuje perspektywy klienta. Więc zwykle pytanie, które zadaję to jest takie, a kto tam ma perspektywę klienta? I naprawdę nie uwierzycie, ile razy słyszę, no nie, to tych ludzi nie angażowaliśmy. Dlaczego? Dlatego, że są to doradcy, osoby w sklepie, prawda, jeśli mówimy o kimś z branży retail, albo są to osoby, które są tak nisko w strukturach organizacyjnych, że gdzie ich tutaj angażować, to jest w innej transformacji. Tylko oni wiedzą najwięcej o tym kliencie, oni go widzą na co dzień, oni wiedzą jakie są wyzwania. To jest właśnie ta perspektywa, która jest najistotniejsza. I teraz, brak napisanego procesu z perspektywy klienta powoduje, że często nasi ludzie nie są w stanie wyjść poza własne potrzeby działania, czyli swoją perspektywę. I wiecie, ona też brzmi jak perspektywa klienta. Podam przykład. Jeśli nie mam napisanego procesu z perspektywy klienta, to będę się koncentrować na tym, żeby wysłać ofertę, prawda? No bo nawet jest taki krok w procesie. Wysłanie oferty, tak? No to wysyłam albo prezentację oferty, no to robię prezentację, prawda? Odznaczone zrobiłem. I pozornie, no wygląda to na działanie dla klienta. Teraz podam Wam przykład. Zupełnie inaczej będzie wyglądać zadanie i koncentracja albo klient zrozumiał prezentowaną ofertę i uzyskał odpowiedzi na obiekcje. Prawda? My sobie możemy nazwać ten krok jakoś skrótowo, ale on musi być opisany z perspektywy klienta, czyli wskaźniki, które mierzymy i zadania obowiązkowe i dodatkowe i narzędzia muszą uwzględniać sprawdzenie, czy klient rzeczywiście ma to, co powinien na tym etapie dostać. I co więcej, czy rzeczywiście ten proces realizuje cele dla klienta, nie tylko cele firmy, ale cele dla klienta. I jeszcze dopowiem, że faktycznie ta perspektywa w tym moim doświadczeniu, w tym przypadku, o którym wam dzisiaj mówiłam, była główną perspektywą. To znaczy faktycznie mam poczucie, że ten proces nie do końca był tak rozpisany, żeby handlowiec rozumiał, co ma zrobić, żeby zweryfikować tę perspektywę klienta. I zobaczyłam to absolutnie po efektach, mogłam to zobaczyć wcześniej, egzekwując te poszczególne zadania, obserwując daną osobę. Myślę, że dużo wcześniej bym widziała symptomy tego, co mogło się i co się rzeczywiście zadziało za chwilę.

Kolejne pytanie, czy mierzymy procesy poprzez wskaźniki? No i zobaczcie, patrząc na samo zaangażowanie, nie jesteśmy w stanie wcześniej przewidzieć i policzyć, że te wysiłki się zepną. No bo z boku to wygląda naprawdę na takie chodzenie po spotkaniach. Tu jeździmy, tu się spotykamy, tu nowa osoba. Ile ja tutaj się nasłuchałam, że jest potencjał. I mam dobrą wiadomość, klient poprosił o ofertę, prawda? Ile tych tutaj ochów i achów było. Natomiast pytanie, czy mamy wskaźniki na każdym etapie, które nam pokażą, że za 3 miesiące to się nie zepnie, że jeśli to na tym etapie nie masz odpowiedniej ilości szans i odpowiednich danych zebranych, odpowiednich osób zaangażowanych w ten proces, to to się nie zepnie. Na przykład proces się przedłuży, albo właśnie spadną szanse, bo nie wykonaliśmy odpowiedniej roboty. I gdybym wcześniej podeszła do człowieka i procesu, a nie tylko człowieka to uniknęlibyśmy tej straty. I teraz wiecie to często też wygląda tak, że rozmawiamy z taką osobą i czujemy jakbyśmy rozmawiali o przekonaniach. To znaczy trochę musimy przekonywać tą osobę, prawda, że wiesz bo tu trzeba jak najszybciej zaangażować osobę decyzyjną. albo wiesz, bo ta oferta powinna uwzględniać to i to, prawda? Dziś stawiam na jasne wymagania w procesie i jasne wytyczne i to pozwala mi wtedy zobaczyć najpierw proces, potem człowiek.

Odwrotnie, prawda, niż w manifestie, ale ja muszę najpierw zadbać, żeby ten człowiek by… przepraszam, ten proces był, oczywiście człowiek też. Najpierw zadbać, żeby ten proces był. Sprawdzić, czy z nim jest wszystko jasne. a potem zająć się człowiekiem, który w tym procesie funkcjonuje. Nie, bo jeśli skoncentruje się tylko na człowieku, a nie zadbam o jasny proces, no to niestety straty murowane.

I też przykład innej rozmowy niż o przekonywaniu siebie, co powinno być zrobione, to dzisiaj patrząc na proces widzę, że 90% zapytań o szybkie przesłanie oferty kończy się ciszą. Rzadko kiedy z tych szybkich zapytań, już chcielibyśmy Państwa włączyć w proces decyzyjny, jesteśmy już na finalnym etapie, kończy się rzeczywiście sprzedażą. Są wyjątki, ale jeśli klient wtedy nie chce się z nami spotkać, to wiemy, że jesteśmy tak zwaną kontrofertą i wiemy to na podstawie danych. W związku z tym, jeśli słyszymy nalegania klientów, że przecież chcieliśmy być tacy elastyczni, prawda, to my wiemy co nas kosztuje ta elastyczność, bo mamy dane. I jak ja rozmawiam z osobą ze sprzedaży, to ja chcę rozmawiać o danych. Czyli, jeśli ty chcesz wprowadzić jakiekolwiek usprawnienie i teraz przechodzę już trochę do tego kolejnego punktu, to pokaż mi dane.

No właśnie, kolejny punkt. Czy mamy w firmie wypracowaną kulturę usprawnienia procesów i faktycznie je usprawniamy? No i słuchajcie, kultura feedbacku ma sens, oczywiście, ale musi być oparta o jasne zasady pracy i jasne wymagania. Inaczej jest po prostu dyskusją o przekonaniach i o ważnościach i o tym, która perspektywa wygra, kto ma rację. Jeśli spotykamy się z daną osobą na feedbacku i dajemy jej informację zwrotną, że ma na przykład coś poprawić w swoim zachowaniu, na przykład, że powinna określać osoby decyzyjne dużo wcześniej i zapraszać je na spotkanie, to bądźmy uważni, czy nie ma tutaj takiego ooo zawsze tak robiłam i tak mi się sprawdzało albo jakiegokolwiek innego zdania, które świadczy o tym, że nie chcę zmienić nawyków i nie chcę działać w zgodzie z procesem. Bo gdybyśmy rozmawiali rzeczywiście o procesie i mamy i osobę, czyli i człowieka i proces, to wyglądałoby to tak, że z moich danych w procesie wynika, że w 10 z 20 szans nie było na wczesnym etapie osoby decyzyjnej, a jednak szansa zakończyła się sukcesem. No OK, to przyjrzyjmy się w takim razie w procesie co zostało wykonane, jaka jest charakterystyka tych szans i co rzeczywiście powoduje, że mamy 50-50, prawda? I że to jest jednak jakiś obszar do usprawnienia. Ale mamy dane i nie rozmawiamy na zasadzie moim zdaniem to, prawda? Albo na moje czucie, uwielbiam to, na moje czucie, to tak powinniśmy robić. Słuchajcie, zwinność jest więc podejściem, które bardzo łączy te dwie perspektywy. Dlaczego tak jest teraz, wyciągając już samo sedno z tej wartości? Bo po pierwsze w zwinności od razu idziemy po perspektywy klienta. Definiujemy tego klienta, poznajemy jego rzeczywiste doświadczenie. Wchodzimy w buty klienta, pytamy go, od razu też ustalamy cele, jakie mają realizować procesy. No bo w zwinności na początku ustalamy cel, a potem zastanawiamy się co powinno być wykonane, żeby te cele zostały zrealizowane i wybieramy fragment po fragmencie z kroku na krok, jaką wartość teraz będziemy dostarczać, ale bez celów ani rusz.

Co więcej, pracując nad wdrożeniem produktu lub procesu pracujemy w ustrukturyzowanym procesie, już to tłumaczę. Sama zwinność jest zwykle realizowana w oparciu o jakiś framework, albo w oparciu o jakiś system pracy danego zespołu, czyli ramy pracy danego zespołu, mówiąc po polskiemu. W związku z tym, wiemy kiedy się spotykamy, wiemy jaki jest cel tego spotkania, z czym powinniśmy wyjść. Oczywiście ustalamy na bieżąco też z interesariuszami te cele krok po kroku. Czyli to nie jest tak, że my sobie dziś robimy jedno spotkanie i zastanawiamy się kiedy się spotkamy na kolejnym. Wiemy to z góry, zazwyczaj są to sprinty, czyli cykl pracy, który jest sztywno określony. Dwa tygodnie, miesiąc, czasem tydzień, choć wtedy jest troszkę więcej pracy, ale zdarzają się też takie projekty, jakie my też sami realizowaliśmy i realizujemy, czasem takie wewnętrzne działania, które zderzamy tydzień po tygodniu, szczególnie na samym początku. Czyli pracujemy nad produktem, finalnie wdrażamy jakiś produkt bądź proces, który będzie efektem naszego wdrożenia, ale pracujemy w procesie, w jasnym procesie. I to pięknie definiuje też nasz model, na którym się opieramy. On uwzględnia właśnie proces narzędzia i mindset. I skąd wiemy, że to jest proces? Bo mamy kroki następujące po sobie w odpowiedniej kolejności, wiemy co musi się zadziać na każdym z tych kroków. Mamy wskaźniki, kryteria efektywności, mamy cel i efekt, z którym wychodzimy i wiemy jakich narzędzi stosujemy, żeby to osiągnąć. No i oczywiście do tego dołączony jest mindset, czyli wiemy jak powinniśmy się zachowywać i myśleć, żeby te cele zrealizować. Więc sama zwinność, dobrze zastosowana zgodnie z zasadami sztuki, jest procesem, absolutnie nie chaosem. Jeśli widzicie gdziekolwiek chaotyczną zwinność, to to nie jest zwinność.

Dobrze i dlaczego jeszcze zwinność świetnie łączy te dwa podejścia? Ponieważ właśnie wiemy, jakie narzędzia stosujemy. Często nawet są to stałe, powtarzane narzędzia na danym etapie, wykorzystywane do wielu różnych projektów danej organizacji. Tak zwana narzędziówka, prawda? Czyli wiemy, co powinniśmy zastosować na tym etapie, żeby rzeczywiście mieć odpowiednie dane czy odpowiedni efekt. I co więcej, łączymy to z kulturą feedbacku. To znaczy z jednej strony koncentrujemy się na tym, co powinniśmy zrealizować, ale z drugiej strony ciągle sięgamy po perspektywę klienta czy jego feedback i ciągle sięgamy po perspektywę zespołu, czyli jak nam się pracuje, to są tzw. retrospekcje, ale też tzw. demo day, gdzie sięgamy po tą perspektywę klienta, kiedy przedstawiamy mu rozwiązanie. Oczywiście zbieramy też perspektywę interesariuszy, którzy właśnie na bieżąco weryfikują z nami cele. I proces, i człowiek, i jedno, i drugie. Niezwykle ważne połączenie.

Gdzie jest balans między procesami i człowiekiem?

Uff, przebrnęliśmy przez całkiem trudny punkt. Mam nadzieję, że po dzisiejszym odcinku wiecie już czym jest proces. Jakie pytania zadać sobie, żeby ten proces sprawdzić, znaczy sprawdzić czy mamy procesy. Myślę, że dużo więcej wiecie co powinny zawierać procesy, żeby rzeczywiście nazywały się procesami i mam nadzieję, że na podstawie mojego doświadczenia, rozumiecie czym jest nadmierna koncentracja na człowieku. Finalnie zakończyło się rozstaniem, to znaczy w pewnym momencie nie byliśmy już w stanie rozmawiać o tym w jaki sposób powinny dziać się te procesy, bo relacja zainwestowanego czasu do braku efektów była zbyt duża i krótko mówiąc nie było to opłacalne. Musiałam tą lekcję odrobić, dziś będąc dwa lata po tym doświadczeniu. Faktycznie widzę, że to jest, to połączenie procesu i człowieka jest niezwykle ważne.

I też to, co chcę Wam powiedzieć, to zwykle obserwuję, że biznes ma zbytnią koncentrację na procesie, na celach, na zyskach z tego, a zapomina trochę o człowieku. A HR ma często zbytnią koncentrację na człowieku, na feedbacku, na jego rozwoju, wierze w człowieka i tak dalej, zapominając o tym, że rzeczywiście powinny temu towarzyszyć procesy. Dlatego zwykle ta perspektywa HR-owa, perspektywa biznesowa powinna się uzupełniać.

Czyli fajnie, jeśli mamy partnerstwo w firmie i jesteśmy w stanie rozmawiać wspólnie z biznesem, wspólnie z HR-em o tym, OK, to co tu powinniśmy zastosować? Proces? Czy człowiek? Co tu jest problemem? Może jedno, może drugie, a może i jedno, i drugie. I w związku z tym ciągle te feedbacki nie działają. Ciągle ktoś utyka nie dostarcza nam wartości i generuje strat.

Podsumowanie

I na koniec oczywiście ogłoszenie. Zawsze mamy coś do dania na koniec. Dzisiaj jest ogłoszenie. Chcę powiedzieć, że szukam w tej chwili dwóch profili do swojego zespołu.

Rozwijamy dział sprzedaży i szukam osoby, która będzie zajmować stanowisko Business Development Manager. Bardzo zależy mi na osobie, która ma doświadczenie w sprzedaży B2B i zna proces sprzedaży do tego klienta. Świetnie jeśli w swoim doświadczeniu docierała do prezesów, właścicieli organizacji, jak również dyrektorów do spraw projektów strategicznych oraz do zespołów HR, głównie do osób decyzyjnych z poziomu dyrektora, Learning and Development, managera. Bardzo chętnie też zaproszę osoby, które pracowały w tzw. Sektorze rekrutacyjnym, znaczy w obszarze rekrutacji, tam gdzie właśnie pozyskiwało się klientów do zrealizowania rekrutacji. Więc jeśli pracowałaś w jakiejś firmie rekrutacyjnej, headhunterskiej, to myślę, że to już jest świetne miejsce do rozwoju. Serdecznie zapraszam.

Drugi profil to profil marketingowy z tym, że ze stricte koncentracji na digitalu, czyli bardzo techniczna osoba, bardzo analityczna, ktoś, kto ma szerokie doświadczenie w przeróżnych narzędziach digitalowych, linki do tych ofert znajdziecie pod podcastem.

I jeszcze trzecie ogłoszenie. I tu nie szukam stałej osoby do swojego zespołu, ale szukam freelancera, freelancerkę, która chciałaby pomóc nam w rozwoju Instagrama. Jeśli masz takie doświadczenie biznesowe i tworzysz jakieś nie wiem, rolki, profile biznesowe, nielajfowe, bądź też pokażesz nam jak potrafisz stworzyć biznesowy kontent, to serdecznie Cię zapraszam. Chcę by, żeby to była osoba, która będzie nam nagrywać materiały, wideo i również dystrybuować w kanale instagramowym.

Serdecznie zapraszamy.

No i ponieważ ja funkcjonuję w Lublinie, to raczej widzę, żeby to była osoba, która bądź jest z Lublina, bądź chętnie będzie do nas przyjeżdżać raz na dwa tygodnie, raz w miesiącu, tak to widzę. Serdecznie zapraszam do napisania do mnie na kontakt@rosieksolutions.pl. Jeśli chodzi o ten ostatni etap, to podlinkujemy Wam oferty pod tym podcastem. Serdecznie dziękuję i do zobaczenia w kolejnym odcinku.

No to co, na zmianę!