Dziesięć poziomów planowania strategicznego

#16 Dziesięć poziomów planowania strategicznego

To pierwszy odcinek w ramach wyzwania #Nazmianę. W tym odcinku poruszam temat strategii biznesowej. 

Jeśli więc stoisz przed wdrożeniem nowej strategii, kontynuujesz jej realizację, zabierasz się za definicję strategii lub jesteś odpowiedzialny za jej wdrażanie to odcinek zdecydowanie dla Ciebie!


Dziesięć poziomów strategicznego planowania

Dzień dobry, dzień dobry, witam serdecznie w pierwszym wyzwaniu podcastu na zmianę. Podcast nagrywam dla Ciebie od lipca 2023 roku i pomyślałam sobie, że przełom roku to świetny czas na zmiany, a jakże w nowy rok wchodzimy, słuchajcie, pełni energii. Koniec serników, pierników, objadania się, trzeba się zabrać za konkretne biznesowe cele i ich realizacje. Pamiętajcie, nie postanowienia, bo one szybko gasną, ale cele. Wchodzimy więc z wyzwaniem przygotowania firmy do wzrostu, rozwoju, czyli też do innowacji i zmian. Wyzwanie to będzie miało, słuchajcie, wielce oryginalną nazwę. Koniecznie ją zapiszcie, żeby zapamiętać. Uwaga, uwaga, wyzwanie nazywa się na zmianę.

Słuchaj, witam Cię serdecznie, więc w pierwszym odcinku wyzwania na zmianę. Dla kogo jest ten odcinek? Dzisiejszy, pierwszy odcinek koncentruje się na strategii. Zaczynamy od niego, ponieważ jest to po pierwsze idealny czas, czyli początek roku. Wiem, że wiele firm właśnie zaczyna wdrożenie nowej strategii. Jeśli więc stoisz w przededniu wdrożenia strategii, kontynuujesz jej realizację, czy zabierasz się za definicję strategii, lub też jesteś jednym z głównych osób odpowiedzialnych za wdrożenie realizacji strategii zdefiniowanej przez kogoś innego w organizacji, to ten odcinek jest zdecydowanie dla Ciebie.

Przygotowanie do skalowania

Moja firma zaczyna drugi rok realizacji strategii rozwoju firmy określonej na trzy lata. Poprzedni rok był dla nas rokiem przygotowania do skalowania firmy usługowej, rokiem zmiany modelu biznesowego i projektowania procesów oraz produktów, które tę strategię miały realizować. Zrobiliśmy to, więc początek tego roku to już przejście do skalowania i szlifowania stworzonych produktów, bo każdy u nas produkt zakłada, że będzie się modyfikował w miarę realizacji. Zawsze jest przestrzeń do doskonalenia. Mówię więc, słuchajcie, high five wszystkim tym organizacjom, które mnie słuchają. Właścicielom, founderom, dyrektorom poszczególnych działów, którzy właśnie dzisiaj stoją w podobnym momencie. Takim jak i ja. Chociaż skala naszych wyzwań oczywiście i skala naszych organizacji może być diametralnie inna. W ramach wyzwania przejdziemy sobie przez cztery fundamenty wzrostu i rozwoju firmy. W wyzwaniu, o jakże oryginalnej nazwie, oczywiście Na zmianę, określimy te cztery fundamenty, żeby sprawdzić, czy firma jest gotowa na rozwój biznesu i czy wzrost, który planujemy, spotyka się z gotowością do innowacji i zmian. No właśnie, jak te dwa elementy łączą się, chęć wzrostu rozwoju firmy z gotowością do zmiany innowacji. Bo jeśli chcesz wzrastać i rozwijać się, to nie możesz działać tak samo. Szaleństwem jest oczekiwanie lepszych rezultatów bez zmiany sposobu działania. Wzrost wymaga wdrożenia albo innowacji, albo istotnej zmiany produktowej, procesowej lub na poziomie modelu biznesowego, czy też innowacji technologicznej.

W poprzednim odcinku mówiłam też o tym, że innowacja to połączenie dobrego pomysłu z gotowością do jego wdrożenia, czyli gotowością po stronie wdrażającego i gotowością rynku, czyli odbiorcy. Możesz sobie odsłuchać poprzedni odcinek, bo on jest zapowiedzią tego wyzwania. Jeśli chcesz się rozwijać i wzrastać, to musisz być gotowy na zmiany i innowacje. I te cztery fundamenty, które w poprzednim odcinku zapowiedziałam i od tego odcinka zaczynamy je sobie rozkładać na czynniki pierwsze, to czynniki zewnętrzne, strategia, kultura organizacyjna i standardy przywództwa. Cztery fundamenty wzrostu, rozwoju, innowacyjności organizacji. Właśnie krótko o tych wszystkich fundamentach opowiedziałam Wam w poprzednim, czyli 15 odcinku podcastu. Możesz go sobie odsłuchać, żeby lepiej przygotować się do wyzwania, ale samo wyzwanie zrealizujesz w pełni, jeśli przesłuchasz ten i kolejne trzy odcinki.

Znaczenie strategii

Dziś pierwszym fundamentem jest strategia. Na końcu tego wyzwania dzisiaj dostaniesz ode mnie zadanie. Krótkie, konkretne, ale mocne w swej sile diagnostycznej. Oczywiście poznasz to moc, jeśli to zadanie zrobisz, a nie tylko o nim posłuchasz. Lecimy?

Czym jest strategia? Słuchaj, strategia to fundament działania organizacji, ponieważ stanowi wytyczne dla wszystkich działań firmy i definiuje w jakim kierunku powinna zmierzać. Tere fere, prawda? Pewnie słyszałeś, słyszałaś to już wiele razy, tylko pytanie co to w praktyce oznacza? Czyli jak sprawdzić, czy na poziomie strategii jesteśmy gotowi do wdrożenia zmian i innowacji, czy nie? I po czym to poznać? I żeby to określić, musimy znać jeden bardzo fundamentalny fakt o tworzeniu strategii. I większość definicji strategii pomija ten fakt. Jaki to fakt? A mianowicie strategia to sposób na, uwaga, pokonanie problemu lub wyzwanie organizacji. Kropka. Strategia to sposób na pokonanie problemu lub wyzwania organizacji. I wiem, że większość definicji mówi, to jest taki kierunek w przyszłości, który tam daleko patrzy. To jest wizja. Strategia to jest to, w jaki sposób my tę wizję, którą sobie wyobrażamy, chcemy osiągnąć w odpowiedzi na wyzwania, które mamy. W związku z tym ten kierunek nie może być wyssany z palca prezesa czy foundera. Mówię to jako prezes i founder. Wierzcie mi, że taki błąd popełnia wiele organizacji, które diagnozujemy i ja sama podnoszę tę rękę i mówię guilty. Tak, jestem winna. Kilka lat temu też tak określiłam kierunek rozwoju firmy. Nazwałam go strategią, przedstawiłam ludziom, kupili pomysł i tak się zaczęły problemy. Ponieważ strategia nie definiowała największego wyzwania. Była jedynie moim chceniem. Niepołączonym z żadną solidną diagnozą mojej organizacji, a jedynie z moim czuciem. I oczywiście mam swoje doświadczenie diagnozowania wielu organizacji. Miałam podstawy do tego, żeby powiedzieć, że to moje czucie jest dobre. Wydawało mi się, że mam je duże, bo w końcu skutecznie wspierałam wtedy inne organizacje. I to właśnie w diagnozie. No i co z tego? Sama dla siebie nie byłam obiektywna, lekarz też chodzi do lekarza, więc zabrakło zewnętrznego spojrzenia.

Gladiator jako metafora Foundera

Wróćmy więc do tego wyzwania, czym ono jest. I przedstawię Ci taką metaforę wojenną, opartą o film Gladiator. Słuchaj, to jest mój ulubiony film. Kocham ten film, nie tylko ze względu na niezwykle przystojnego głównego aktora. Znacie pewnie niejedną scenę walki Maximusa z hordą barbarzyńców. Ja chciałabym się odnieść do tej jednej. To jest scena, w której Maximus wychodzi walczyć z innymi gladiatorami, przygotowując się wcześniej z tymi gladiatorami do walki. I Maximus jest tutaj osobą obierającą strategię, czyli taki odpowiednik foundera, czy prezesa. Jego wyzwaniem jest pokonanie przeważających sił barbarzyńców. I w kontekście strategii i tego, że kluczowe jest tutaj określenie wyzwania, to strategią Maximusa wobec przeważających sił jest wykorzystanie formacji, czyli skupienia w jednym miejscu, osłonienie słabszych punktów w obronie, a jednocześnie atakowanie słabości przeciwnika. Jeśli nie znasz tej sceny, to link do tej sceny albo informację, w której minucie filmu ją znajdziesz, znajdziesz w opisie odcinka. Możesz sobie tę scenę obejrzeć. Bardzo polecam, bo ona jest niezwykle symboliczna i w ogóle wielokrotnie ją używam do różnych metafor biznesowych. Co więcej, Maximus wypowiada tutaj słowa, które można interpretować jako strategię jedności i współpracy. Mówi coś w stylu, przetrwamy tylko wtedy, gdy będziemy trzymać się razem. I następnie, skracając tę koncepcję, używa takiego zawołania trzymajmy się razem. I słuchaj, to wyzwanie nie komunikuje wszystkich aspektów strategii, ale jest oparte o diagnozę sytuacji i wyzwanie, jakim jest znaczna przewaga hordy barbarzyńców.

O tym, jak definiować strategię wobec znacznej przewagi przeciwnika, możesz też poczytać w książce „Sztuka Wojny: San Wu i Sun Bina. Bardzo polecam tę książkę, ponieważ określa różne strategie wobec różnych wyzwań, więc możesz się tam bardzo mocno zainspirować. Ja tego konceptu już dzisiaj nie będę rozwijać, ale jeśli nadal nie do końca zgadzasz się ze mną lub potrzebujesz więcej przykładów na to, jak ważne jest zdefiniowanie strategii wobec wyzwania, to polecam tę książkę. Wojenna, konkretna, ale niezwykle dająca do myślenia.

Ok, jeśli więc nie zdefiniujemy wyzwania, to trudna lub wręcz niemożliwa staje się ocena przyjętej strategii. Oczywiście możemy ją przyjąć, ale czy ona jest dobra? No bo zobacz, wyobraź sobie, że Gladiator, czyli nasz filmowy Maximus, określa strategię walki z hordą barbarzyńców, którą jest aktywny atak. Czy ta strategia jest dobra? Nie. Dlaczego? Bo wiemy, że hordy są w przewadze. Wiemy, jakimi siłami dysponujemy my. Tam jest wielu niewolników, wielu z tych niewolników to słabeusze, a przeciwnik jest uzbrojony i dobrze zna arenę. Gdy ich zaatakujemy, to nie pokonamy przeciwnika. Gdy ich zaatakujemy od razu, bo oczywiście Maximus finalnie w tej scenie decyduje się na atak, ale w momencie, kiedy siły przeciwnika są znacznie osłabione, przez pierwotnie zastosowaną strategię, czyli właśnie trzymanie się razem i atakowanie słabości przeciwnika. I zdecydowana większość firm i zarządów, słuchajcie, nie wie, czym dokładnie jest strategia, jak powinna być definiowana oraz jak ocenić, czy jest dobra. Strategii nie opiera się na szerszej analizie wyzwania w organizacjach, wyzwania wewnętrznego i zewnętrznego. Strategia często jest jedynie w głowach osób zarządzających, opiera się na czuciu osób zarządzających. I słuchajcie, w naszych raportach po takiej diagnozie regularnie lądują cytaty z wypowiedzi prezesów, bo tak czujemy, tak to czuję, na nasze czucie to. Czasem zamieniany jest na tak to widzimy, że. I wiemy, że są to osoby skoncentrowane na liczbach danych, wymagają tych mierników, a jednocześnie strategię definiują na czuciu i tak uzasadniają.

Strategia nie jest drogowskazem

Jest sposobem na zmianę obecnego stanu, na docelowy wraz z określeniem największego wyzwania oraz jak i dlaczego trzeba to zrobić. Jak i dlaczego trzeba to wyzwanie pokonać. Ok, teraz czym jest, skąd się w ogóle bierze to wyzwanie, jak je poznać, skąd je wyciągnąć? I tutaj serdecznie Wam polecam książkę „Dobra Strategia, Zła Strategia” Richarda Ramelta. To jest kolejna książka, ale bardzo takie solidne przejście przez to, czym jest strategia. Richard Rammelt definiuje tak zwane jądro strategii, czyli mówi o tym, że każda dobra strategia ma tak zwane jądro strategii. I tym jądrem jest, są trzy takie elementy.

Strategia z jajami

Po pierwsze diagnoza, czyli definiuje i wyjaśnia naturę problemu. Strategia definiuje i wyjaśnia naturę problemu, czyli pozwala znaleźć najważniejsze aspekty wyzwania. Dzięki diagnozie w firmie Gladiator jest to konieczność przeżycia i pokonania nieprzewidywalnego przeciwnika, jakim jest horda barbarzyńców. Diagnoza takie właśnie wyzwanie definiuje. Czyli pierwszy punkt diagnoza według Richarda Ramelta.

Drugi punkt kluczowe podejście. Czyli jak już zdiagnozujemy, co nam dolega, to dopiero na podstawie diagnozy definiujemy wybrany sposób poradzenia sobie z wyzwaniem. I znów, w Gladiatorze jest to strategia trzymania się razem, strategia obrony i atakowania najsłabszych elementów przeciwnika. To jest to kluczowe podejście.

Czyli diagnoza, kluczowe podejście i trzeci punkt wymieniany przez Richarda Ramelta to zbiór spójnych działań, czyli to kroki wzajemnie ze sobą skoordynowane, których celem jest realizacja strategii. Ten zbiór spójnych działań w Gladiatorze to trzymanie się razem, stworzenie na środku pola formacji osłoniętej tarczami oraz atakowania wtedy, kiedy przeciwnik straci przewagę. Tam jest jeszcze więcej spójnych działań, nie chcę teraz tutaj Was zanudzać opisem tej sceny, ale z ciekawości możecie sobie obejrzeć i zidentyfikować, które z tych działań to kluczowe podejście, a które to zbiór spójnych działań.

No właśnie, Richard Lammelt nazywa to jądrem strategii, a ja trochę modyfikując tę nazwę, nazywam to strategią z jajami. Czyli to taka strategia, gdzie mamy odwagę zmierzyć się z własnymi słabościami, prawda? bo trzeba mieć jaja, żeby zmierzyć się z własnymi słabościami. O tym też pisze Jim Collins w książce „Od Dobrego do Wielkiego”.  Mówiłam o tym w siódmym odcinku mojego podcastu. To jest trzecia bariera rozwoju i wzrostu, czyli to, że nie konfrontujemy się z tym, co trudne, czyli z prawdą o naszej organizacji i o sobie. Okej, to podsumujmy. Wiemy, że strategia stanowi fundament wzrostu i rozwoju firmy oraz jest niezbędna do wdrażania innowacji i zmian. Po drugie, wiemy też, czym jest strategia, jak ważne jest zdefiniowanie wyzwania, by ocenić, czy obrana strategia jest dobra czy zła. I po trzecie, wiemy, czym jest jądro strategii i strategia z jajami, prawda? Wiemy, że potrzebna jest diagnoza, kluczowe podejście i zbiór spójnych działań. No to przejdźmy teraz do narzędzia, czyli do pierwszego zadania w pierwszym odcinku, pierwszego wyzwania podcastu.

10 poziomów planowania strategicznego

Słuchaj, mam dla Ciebie 10 poziomów planowania strategicznego. I skąd te 10 poziomów? Te 10 poziomów to są pytania. Dobre pytanie jest narzędziem diagnostycznym, a my te pytania wyklarowaliśmy tworząc produkt, który diagnozuje gotowość organizacji do innowacji i zmian. I podczas takich warsztatów Discovery, które właśnie są taką diagnozą, właśnie te pytania zadajemy, by przyjrzeć się strategii. Zwróć uwagę, że odwrotnie do pytań coachingowych pytania te są zamknięte. Za chwilę je usłyszysz oczywiście, ale już teraz trochę spoileruję i mówię, tak, to są pytania zamknięte, czyli zaczynają się od słowa czy. To oznacza, że mogą być dwie odpowiedzi. Tak lub nie. Nie ma pomiędzy. Albo masz odpowiedź tak, albo masz odpowiedź nie. To nie jest coaching. Tu mówimy o biznesie. Oczywiście coaching jest też narzędziem biznesowym, ale tu mówimy stricte o konkrecie biznesowym. Albo coś masz, albo tego nie masz. Biznes to konkretne działania, które muszą być wykonane, by można było powiedzieć, czy jest strategia, czy jej nie ma. Okej, to co? To przechodzimy do pytań. Jesteś gotowy, gotowa? Jeśli chcesz, możesz je sobie na bieżąco notować, żeby potem wykorzystać je do zrobienia zadania. Jeśli chcesz, możesz sobie na bieżąco odpowiadać na te pytania. Zachęcam Cię też do odsłuchania potem jeszcze raz tych pytań. W opisie tego odcinka znajdziesz też informacje, od której minuty zaczynają się te pytania (17:12)

Pytanie pierwsze. Czy masz strategię? Jeśli słuchałeś tego odcinka, słuchałaś tego odcinka wcześniej i nie zaczynasz od tych pytań, to wiesz, że odpowiedź na to pytanie może być złożona, prawda? Idźmy dalej, odpowiedz sobie tak lub nie.

Pytanie drugie. Czy strategia definiuje konkretne podejście, które jest odpowiedzią na zdiagnozowane wyzwanie? Tak lub nie. Czy strategia definiuje konkretne podejście, które jest odpowiedzią na zdiagnozowane wyzwanie? To jest pytanie drugie.

Pytanie trzecie. Czy strategia jest spisana? Tak lub nie. Tu warto sobie zadać, czy ludzie wiedzą, gdzie jest spisana, czy każdy to odnajdzie. Wie, w jakim miejscu jest łatwo do tego dojść.

Pytanie czwarte. Czy jest zakomunikowana w całej organizacji? Czy strategia jest zakomunikowana do wszystkich członków organizacji?

Pytanie piąte czy sprawdziłeś, sprawdziłaś jak ludzie rozumieją strategię w jaki sposób zostało to sprawdzone, skąd jesteś pewny, pewna że ludzie wiedzą, jaka jest strategia to było pytanie piąte?

Pytanie szóste czy określiłeś, określiłaś wspólnie z ludźmi obszary odpowiedzialności i największe ryzyka strategii. Tutaj kluczowe może być słowo wspólnie z ludźmi, bo często widzę, że founderzy sami określają obszar odpowiedzialności, bądź ryzyka, bądź też często nie określają ryzyka. To też była kiedyś moja lekcja. Więc pytanie szóste brzmi, czy określiłaś, określiłaś wspólnie z ludźmi obszar odpowiedzialności i największe ryzyka strategii.

Pytanie siódme. Czy zdelegowałeś cele i mierniki w obszarach, które składają się na realizację strategii? Cele i mierniki w konkretnych obszarach odpowiedzialności, które składają się na realizację strategii to pytanie siódme.

Pytanie ósme. Czy odpowiedzialni za cele ludzie określili niezbędne zadania do wykonania, by zrealizowana została strategia? Czy zostało to zrobione? Czy kierunek został przełożony na obszary odpowiedzialności? Te obszary na cele, a w tych celach czy ludzie określili niezbędne zadania do zrealizowania, by ta strategia się ziściła?

Pytanie dziewiąte. Czy ludzie wiedzą, kiedy i w jaki sposób będzie dokonywany przegląd strategii? Niezwykle ważne pytanie, gdyż ponieważ większość strategii ginie, ponieważ nikt nie określił, że będą przeglądane, że ktoś będzie weryfikował wyniki, mierniki, cele. Więc czy ludzie wiedzą, kiedy i w jaki sposób będzie dokonywany przegląd strategii?

Ostatnie, dziesiąte pytanie. Jesteś gotowy, gotowa? Czy określony został sposób wnoszenia zmian i adaptacji strategii? Ha! To znaczy, że pytanie dziesiąte, punkt dziesiąty zakłada, że strategia może się zmieniać i często nawet musi się zmieniać i chyba nie muszę to tłumaczyć founderom i właścicielom, którzy są po trzech, czterech latach ostatnich zmian i turbulencji na rynku, prawda? więc ten punkt dziesiąty jest niezwykle ważny.

Okej, co z tymi pytaniami zrobić? Otóż zarezerwuj sobie 30 minut, odsłuchaj jeszcze raz lub przeczytaj sobie to pytanie, jeśli je spisałeś, spisałaś. Tak jak wspomniałam wcześniej, w odpisie odcinka znajdziesz minutę, od której zaczynają się te pytania. Nie odsłuchuj samych pytań, jeśli nie słuchałeś wcześniej odcinka, bo będzie Ci brakowało wiedzy.

Jak pracować z pytaniami strategicznymi?

I są dwie zasady pracy z pytaniami i dwa sposoby. Wybierz sobie, króciuteńko je opiszę. Pierwsza zasada, szczera prawda i tylko prawda. Nikt nie widzi, robisz to dla siebie, okej? Piszesz dla siebie, więc bądź ze sobą szczery, szczera do bólu. Takie są moje doświadczenia, że my często, founderzy, lubimy żyć w takich złudzeniach, bo w końcu tworzyliśmy to dzieło, tworzymy je cały czas, mocno się z nim identyfikujemy i trudnym jest przyznanie przed sobą, że my czegoś nie mamy, że czegoś nie zrobiliśmy, że coś jest nieidealne. Bronimy jak po prostu dziecka, czy takiej najważniejszej wartości swojej. A tu trzeba przyznać przed sobą prawdę. Tak lub nie, pamiętasz?

Druga zasada. Jeśli odpowiedzi nie jest więcej niż jedna, to znaczy, że trzeba zacząć pracować z tym obszarem, który jest pierwszy w kolejności. Na przykład, jeśli masz odpowiedzi na pytanie pierwsze, drugie i trzecie, odpowiedzi nie na te pytania, to nie powinieneś, nie powinieneś spisywać strategii, póki nie zdiagnozujesz wyzwania. Czyli póki nie zrealizujesz pierwszego i drugiego punktu. Jest też pewna podchwytliwość w pytaniu pierwszym, ale o niej opowiem w kolejnym odcinku, żeby Ci nie zepsuć zadania.

I teraz dwa sposoby, w jaki sposób możesz wykonać to zadanie.

  • Robisz to zadanie sam ze sobą i tylko sam ze sobą.
  • A drugi sposób to jest taki, robisz to sam ze sobą i to zostawiasz dla siebie. A dodatkowo prosisz 3-4 zaufane osoby, by szczerze i bez ogródek odpowiedziały Ci na te pytania. Zapewniając, że podziękujesz im za każdą szczerą odpowiedź i jeśli będziesz się bronić, nie zgadzać, to więcej Ci nie zaufają. Więcej Ci nie odpowiedzą. Więc przyjmujesz po prostu z otwartością, wdzięcznością.

Dziękujesz, cieszysz się, że ktoś Ci na tyle zaufał, że dał Ci szczere, mam nadzieję, odpowiedzi. No, jeśli te odpowiedzi nie są szczere i będziesz widzieć, że tam jest wszędzie tak, no to też masz grubo. Ale jak przejdziesz sobie dalsze odcinki ze mną, to będziesz wiedzieć, co tam może nie działać.

Podsumowanie

W kolejnym odcinku zdiagnozujemy drugi fundament, czyli kulturę organizacyjną. Dostaniesz ode mnie narzędzie do diagnozy kultury. Jest to narzędzie, które uwielbiam. Serio, zawsze robi robotę. Więc i Tobie również zrobi, jestem tego pewna. I pamiętaj, że jeśli w trakcie tego wyzwania, odkryłeś, odkryłaś coś ważnego, może trudnego, może jakąś przeszkodę, albo właśnie to wyzwanie jakoś jest takie trudne do przyjęcia, nie wiesz, co z tym zrobić, nie wiesz, co dalej, to skontaktuj się ze mną. Pamiętaj, że jestem w tym wyzwaniu aktywna, chętnie zderzę z Tobą Twoje wyniki, wnioski z wyzwania, napisz do mnie na social mediach lub gdziekolwiek chcesz. Chętnie to zderzę też. Jeśli zdecydujecie się do mnie napisać, to ja za Waszą zgodą oczywiście też chętnie opowiem o tych wnioskach z tych przesłanych Waszych diagnoz, odkryć. Bardzo, bardzo będę za to wdzięczna, bo nie ma to jak żywe przykłady ludzi podobnych nam.

Ok, to tyle w tym odcinku. Dziękuję Ci ślicznie, że jesteś tutaj ze mną, że słuchasz, że chcesz się edukować i wdrażać sensownie zmiany, wdrażać innowacje. No i bardzo, bardzo, bardzo jestem ciekawa, co wyjdzie Ci z tego wyzwania. Słyszymy się za dwa tygodnie w kolejnym odcinku. No to co? Na zmianę! Dziękuje za oglądanie.

Bezplatna konsultacja 850×425 px 1