To już drugi odcinek w ramach wyzwania #Nazmianę. Chcę odczarować stary biznesowy suchar, a w zasadzie sprowadzić go do konkretu byś wiedział/a, kiedy dzieje się tak, że kultura zjada strategię na śniadanie.

W tym odcinku:

• dowiesz się, jak szybko zostanie zjedzona Twoja strategia;
• przejdziemy przez konkretne symptomy, kiedy kultura zjada strategię na śniadanie;
• dostaniesz ode mnie matrycę do diagnozy gotowości kultury ogranizacyjnej do wdrażania innowacji i zmian w Twojej organizacji;
• jeśli rzetelnie wykonasz zadanie, unikniesz sporej straty czasu i budżetu, na realizację strategii, która nie ma szans się zadziać, bo nie trafiła na podatny grunt, jakim jest kultura organizacyjna.

No to co? Na zmianę!

---

Kiedy kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie

Dzień dobry, witam Cię w odcinku 17 pod tytułem Kiedy kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie, czyli rzecz o matrycy Knieberga. To już druga część wyzwania na zmianę, w którym omawiamy cztery fundamenty wzrostu i rozwoju firmy, które łączą się oczywiście z gotowością firmy do tworzenia innowacji i wdrażania zmian i mam nadzieję, że po pierwszej części tego wyzwania jest to już dla Ciebie oczywiste.

W poprzednim odcinku diagnozowaliśmy gotowość organizacji do innowacji i zmian pod względem strategii. A w dzisiejszym odcinku zdiagnozujemy kulturę organizacyjną, a przed nami jeszcze dwa kolejne fundamenty, ale skupmy się na razie na kulturze, bo bez niej nie ruszymy dalej – zarówno, jeśli chodzi o wyzwanie, jak i realizację Waszych strategii. Serio, to jest bardzo, bardzo ważny punkt wyzwania i bardzo ważny element, jeśli chodzi o wzrost i rozwój firmy.

W tym odcinku więc dowiesz się:

• jak szybko zostanie zjedzona Twoja strategia,
• przejdziemy przez konkretne symptomy,
• kiedy kultura zjada strategię na śniadanie,
• dostaniesz ode mnie matrycę do diagnozy gotowości kultury organizacyjnej – oczywiście gotowości do wdrażania innowacji i zmian w Twojej organizacji.

Jeśli rzetelnie wykonasz zadanie, unikniesz sporej straty czasu i budżetu na realizację strategii, która nie ma szans się zadziać, bo nie trafia na podatny grunt, jakim jest kultura organizacyjna.

Po czym poznać, że jest na tyle głodna, że schrupie ze smakiem wszelkie plany strategiczne, po których zostanie skóra i kości? I pytanie, kiedy? Przeanalizuję w dwóch aspektach. Po pierwsze, kiedy, czyli czasu, to znaczy jak szybko zje strategię i kiedy, czyli w jakich warunkach tak się zadzieje. A te dwa aspekty tego pytania odpowiemy sobie w tym wyzwaniu. Zacznijmy od czasu.

Firma może sobie stworzyć piękną strategię. Może ją spisać, nawet rozbić według dziesięciu etapów planowania, które rozkładaliśmy na czynniki pierwsze w poprzednim odcinku. Ale jeśli nie uwzględnisz wpływu kultury organizacyjnej na to, jakie obowiązują w organizacji niepisane standardy działania wobec rozwoju wzrostu, jaki sposób myślenia wobec rozwoju wzrostu, to muszę Ci powiedzieć, że strategia umrze już w pierwszym kwartale. Tak, dokładnie, w pierwszym kwartale. Dlaczego? Zakładając, że jemy cztery posiłki w ciągu dnia. To jest typowy sposób żywienia. Zdecydowana większość ludzi na świecie je cztery posiłki w ciągu dnia. Ok, mówię oczywiście o tych, którzy nie cierpią głodu i żyją w takich warunkach, że mają dostęp do jedzenia. Też chcemy rozmawiać o takich firmach, które nie cierpią głodu, więc zakładamy, że mamy cztery posiłki w ciągu dnia, to śniadanie jest odpowiednikiem pierwszego posiłku, czyli pierwszego kwartału w całym roku. Czyli kultura zje strategię najpóźniej w marcu. Oczywiście żartuję sobie trochę, ale to wcale nie jest taki żart-żart, ponieważ rzeczywiście tak jest, podobnie jak z naszymi postanowieniami noworocznymi, Zdecydowana większość porzuca je już w lutym. A jeśli chodzi o strategię, to faktycznie jeśli nie rozłożymy planu realizacji tej strategii, jeśli nie zadbamy o to, żeby standardy kultury organizacyjnej wspierały tą strategię, to ten rozjazd zaczyna się już w pierwszym kwartale. I zwykle jest tak, że bez zaadresowania odpowiednich środków, żeby zająć się wsparciem kultury organizacyjnej w realizacji strategii, to ten pierwszy kwartał jest takim kwartałem na umieranie. Koniecznie przesłuchaj więc ten odcinek, by nie znaleźć się w takim położeniu już w marcu.

Drugi aspekt tego pytania to analiza warunków, które wpływają na to, że kultura zjada strategię. Co jest więc odpowiedzią na pytanie, kiedy w tym drugim aspekcie? I chcę Cię poprowadzić do tego, by zdiagnozować, w jakich okolicznościach tak się zadzieje, że kultura zjada strategię. Już wiesz, że zje ją w pierwszym kwartale, więc jeśli planujesz wzrost i rozwój, to dobrze byłoby wiedzieć, czy Ciebie to dotyczy, czy nie.

Czym jest kultura organizacyjna i jej wpływ na strategię?

Na koniec dostaniesz oczywiście ode mnie narzędzie do diagnozy, bo w tym wyzwaniu idziemy z bardzo konkretnymi narzędziami. To będzie prosta i mocna matryca, oczywiście mocna w swojej sile diagnostycznej. A teraz opowiem pewną metaforę tworzenia kultury innowacji i rozwoju, przed Tobą więc analiza kultury organizacyjnej, jej diagnoza i zmiana. Słuchajcie, zanim przejdziemy dalej, to odpowiem na pytanie, co to jest kultura organizacyjna. Krótkie uspójnienie, żebyśmy wiedzieli o czym mówimy, bo oczywiście to jest kolejne słowo, które ma wiele odmian i wiele znaczeń, a zresztą bardzo głębokie słowo, bardzo głęboki aspekt funkcjonowania organizacji, więc potrzebuje krótko zdefiniować kulturę organizacyjną. Więc kultura to taki twór, którego nie widać, to można powiedzieć jasno. Oczywiście można ją zaobserwować po pewnych aspektach funkcjonowania organizacji, po zachowaniach ludzi, ale samej kultury nie widać jako takiej. I mówi się, że kultura organizacyjna to jest to, co ludzie mówią o szefie i organizacji, kiedy ten szef wyjdzie z pokoju.

Czym jest kultura innowacyjności? Kultura określa sposób, w jaki pracownicy myślą, działają i oczywiście współpracują w firmie, by dokonać innowacji i efektywnie realizować zmiany. Zatrzymamy się chwileńkę nad tym. Myślą, działają i współpracują. I te trzy aspekty są ze sobą nierozerwalnie związane. Jest to więc fundament wzrostu i rozwoju, ponieważ ma wpływ na zaangażowanie pracowników, efektywność i długoterminowy sukces organizacji. Bo teraz pomyślmy o takim aspekcie kultury organizacyjnej, który właśnie w tych trzech czynnikach myślenia ludzi, działania i współpracy wpływa na to, jak ludzie reagują w pierwszej kolejności na stworzoną strategię.

1. Czy od razu myślą o niej jako o czymś, co jest moje również, w co chce się zaangażować?
2. Czy działają w zgodzie z tą strategią i czy są skłonni nie tylko działać na własną rękę, ale również współpracować ze sobą?
3. I od tych trzech czynników zależy to, czy to my tą strategię oczywiście wdrożymy.

Inaczej mówiąc, to obowiązujące w organizacji niepisane standardy zachowania w określonych sytuacjach. Na przykład to niepisany standard dotyczący zgody na popełnianie błędów, które są niezbędne do wypracowania innowacji. I tutaj ten aspekt jest szczególnie niewidoczny, dopiero może być zauważalny wtedy, kiedy pojawi się bardzo istotny błąd i na przykład reakcją na popełnienie tego błędu będzie afera w organizacji. I potem po takim wydarzeniu znowu cichutko będzie się sączyć w organizacji brak pozwolenia na popełnianie błędów. Dlaczego ten aspekt jest taki ważny? Bo innowacje powstają jako serię eksperymentów, w których większość sił nie powiedzie. Ale wyciągnięcie z nich wniosków doprowadza nas do tego innowacyjnego rozwiązania.

Jak zdiagnozować gotowość kultury organizacyjnej do wdrażania innowacji i zmian?

Ok, a jak zdiagnozować kulturę innowacji w firmie? Żeby to wyjaśnić opowiem Wam o matrycy Henryka Knieberga. Kim jest Henryk Knieberg i dlaczego o nim wspominam? Każdy z nas zna Spotify, prawda? Spotify jako sposób na słuchanie muzyki. Słuchajcie, Spotify zrewolucjonizował sposób dystrybucji utworów muzycznych przez artystów oraz w bardzo znaczny sposób wpłynął na doświadczenia konsumentów, jeśli chodzi o sposób słuchania muzyki, o dostęp do niej, o to w jaki sposób docieramy do różnych utworów i jeszcze jak różnorodne utwory jesteśmy w stanie słuchać na co dzień, bo nikt z nas nie byłby w stanie posiadać takiej biblioteki płyt w swoim domu, jaką dysponuje Spotify. I to niezwykle innowacyjne rozwiązanie, bez którego dziś nie wyobrażamy sobie funkcjonowania w świecie muzyki. Nas interesuje nie tylko samo Spotify jako produkt, ale to, jak organizacja o tej nazwie stworzyła taki innowacyjny produkt. Czyli największą na świecie i w sumie najpopularniejszą usługę subskrypcji przesyłania dźwięku. Tak, żeby zobrazować skalę, w sierpniu 2023 model ten osiągnął rekordową liczbę aktywnych użytkowników, 55 milionów miesięcznie na całym świecie. Wow.

Otóż model działania organizacji, i tutaj dwie rzeczy rozróżnijmy. Przed chwilą mówiłam o modelu subskrypcji, teraz mówię o modelu działania organizacji. Jest unikalny na tyle, że wiele organizacji próbuje go kopiować, nazywając go modelem. Ciekawostką jest to, że twórcy tego sposobu funkcjonowania organizacji, tej kultury organizacyjnej mówią, to nie jest model, nie kopiujcie go. Stworzyliśmy go dla naszej organizacji, w naszym kontekście, w Waszym może nie zadziałać. Oczywiście to jest tak, że wymaga on kastomizacji, żeby go móc wdrożyć w organizacjach. Jest wiele znanych takich skutecznych wdrożeń na świecie, natomiast niezwykle cenię sobie Henrika Kniberga ze względu na to, że ma taką fantastyczną zdolność systematyzowania wiedzy w pewnych matrycach, rysunkach, takiego wizualizowania w prosty sposób, więc dzisiaj użyjemy jednej z matrycy Henrika Kliberga. Ten model pomógł firmie Spotify oraz oczywiście innym organizacjom zwiększyć poziom innowacyjności i produktywności poprzez skoncentrowanie się – uwaga – na autonomii, na odpowiedzialności, na komunikacji i jakości innowacyjnych rozwiązań. I chcę Wam dziś zaproponować matrycę Henrika, którą zaadaptowałam do tego, by pomóc Ci w diagnozie Twojej kultury organizacyjnej. Byś mógł, byś mogła odpowiedzieć sobie na pytanie, czy moja firma ma kulturę innowacji, czy nie oraz zbadać oczywiście, jakie czynniki wskazują na to, czy strategia wzrostu i rozwoju pada na podatny grunt. Sprawdzimy więc, czy strategia ma szansę zakiełkować w postaci innowacyjnych rozwiązań, czy też pada na suchą glebę, czy zbyt mokrą glebę, na której nic nowego nie wyrośnie.

Matryca Henrika Kniberga

Otóż Henryk Knieberg mówi, że do tego by cała organizacja, czyli kilka, w zależności od skali oczywiście organizacji, do kilkudziesięciu, czasem kilkuset zespołów zmierzało w jednym innowacyjnym kierunku, to do tego niezbędne są dwa filary kultury organizacyjnej. Po pierwsze autonomia, za angielskiego autonomy, i uzgodnienie, czyli z angielskiego alignment. I możemy spojrzeć na te dwa wymiary jak na dwie skrajności na skali, czyli mamy tak zwaną skalę kompromisu. Albo to, albo to. Albo jesteśmy po lewej stronie skali, albo jesteśmy po prawej stronie skali, albo jesteśmy na zgniłym środku, czyli ani to, ani to. Albo dajemy autonomię, albo coś uzgadniamy. Kiedy jesteśmy w skrajności, którą jest autonomia, to zespół decyduje o tym, co robi. Samodzielnie, w pełni. A kiedy mamy skrajność, uzgodnienie, to menedżer decyduje, co robi zespół. To tak dla uproszczenia oczywiście.

Cztery wymiary kultury organizacyjnej

Otóż jest to nieprawdziwa dychotomia. Musimy spojrzeć na te dwa wymiary jako na uzupełniające się i stworzyć z nich raczej matrycę niż skalę zerojedynkową. I żeby zwizualizować sobie tą matrycę, to wyobraźmy sobie, że rysujemy dwie osie, jak w szkole kiedyś, tak? Oś jak oś pionowa, to uzgodnienie, a druga oś pozioma to autonomia. I jeśli jesteś teraz słuchając mnie w takim miejscu, że możesz to sobie narysować, to zachęcam Cię do tego, bo to nam bardzo fajnie zwizualizuje cały koncept. Jeśli nie, mam zamiar opowiedzieć to tak obrazowo, że będzie to jasne. Ok, jeśli mamy narysowane dwie osie, pionową i poziomą, to teraz dzielimy ten wykres na cztery ćwiartki, rysując linię pionową po środku wykresu oraz linię poziomą na środku wykresu, co daje nam cztery równe ćwiarteczki. I jeśli rysujemy taką matrycę, to wiecie co nam wyjdzie, prawda? Jak to w świecie konsultantów? Oczywiście, że jedna dobra, ćwiartka i trzy złe. W dużym uproszczeniu oczywiście. Mamy więc cztery wymiary kultury organizacyjnej, z czego jeden, szczególnie ten jeden wymiar jest nastawiony na innowacje. Oczywiście nie możemy powiedzieć, że jest to jedyna dobra kultura organizacyjna dla każdej organizacji na każdym etapie jej rozwoju, ale dla firm nastawionych na innowacje jest to wysoce pożądana kultura, która zapewnia najlepszą skuteczność. I jaka to jest kultura? Potrzymam Cię trochę w niepewności i najpierw zaczniemy od tych niepożądanych, w momencie kiedy zdefiniujemy już sobie tą pożądaną, wiedzieć ok, wcześniej czego unikamy. I omówimy sobie te ćwiartki za pomocą pewnego story.

Przekroczenie rzeki – metaforą kultury organizacyjnej

Wyobraźmy sobie, że zespół ma zlecone zadanie, które polega na znalezieniu sposobu na przekroczenie rzeki. Tak, takiej rzeki, fizycznie rzeki. Czyli jest rzeka, która sobie płynie, są dwa brzegi i jest zespół, który ma tę rzekę przekroczyć, ale musi znaleźć oczywiście rozwiązanie. A lewy dolny róg tej matrycy to niski poziom uzgodnienia i niska autonomia, prawda, na tym wykresie naszym. To połączenie daje kulturę mikromanagementu. Pomyślmy sobie, zobaczcie, ludzie nie mają autonomii i nie mają uzgodnionego kierunku. Wykształca się wśród ludzi oczywiście kulturą obojętności, czy też wyuczonej bezradności. Ani nie mogę decydować o sobie, w jaki sposób działam ja jako zespół, ani nie decyduję o kierunku. To wszystko jest z zewnątrz narzucone. To oznacza, że ludzie nie wiedzą po co robią to, co robią, więc robią to, co menedżerowie każą i nie zadają zbyt wielu pytań. Oczami pracującego zespołu nad problemem przekroczenia rzeki sytuacja wygląda tak. Widzimy, że trzeba przekroczyć rzekę, ale siedzimy cicho, póki nam nie powiedzą, że mamy to zrobić oraz nie powiedzą nam, jak to mamy zrobić. Ok, mamy ćwiartkę z lewego dolnego rogu.

No dobrze, czyli lewy górny róg, czyli idziemy do góry i jest tutaj wysoki stopień uzgodnienia, ale niski poziom autonomii. Menedżerowie są całkiem dobrzy w określaniu dużego obrazka i wizji zmiany i celu, jaki chcemy osiągnąć, ale jednocześnie mówią ludziom, co mają robić, czyli mają nakazowo-rozdzielczy styl zarządzania. Nie zostawiają autonomii. Jest to kultura, jak się już pewnie domyślasz, autorytarna i wykształca ona wśród ludzi takie nastawienie konformistyczne. potakiwanie, zgadzanie się, lepiej się zgodzić niż się wychylić, lepiej robić to, co menedżerowie każą, no właśnie, bo i tak liderzy nie zaakceptują niczego poza ich własnym pomysłem. W naszej historii z rzeką postawa menedżerów wygląda tak. Potrzebujemy przekroczyć rzekę, więc zbudujcie most. Styl autorytarny sprawdzał się przez lata oczywiście. Na rynku polskim było mało innowacji Liderzy edukowali się za granicą, szczególnie lata takie dziewięćdziesiąte świeżo po zmianach gospodarczych w naszym kraju, politycznych zresztą też.

Teraz takim głównym krokiem po okresie, kiedy ta gospodarka u nas niestety nie wyglądała dobrze, mocno to spłycając, to naturalnym krokiem było wyedukować się w tych krajach, gdzie ten rozwój gospodarczy był na dużo wyższym poziomie. W związku z tym liderzy wyedukowani, wiedzący wracali do swoich organizacji w Polsce i wdrażali pewne strategie, rozwiązania w takim stylu nakazowo-rozdzielczym, autorytarnym. To się sprawdzało na tamte lata. Przynieść wiedzę, pokazać organizacji dokładnie jak ma działać. Lider więc wskazuje ludziom konkretny sposób na wdrożenie strategii innowacyjności, ponieważ właśnie jest jedyną osobą, która wie jak to zrobić i prowadzi trochę mniej kompetentny zespół. Mamy jeszcze jedną, w cudzysłowie złą ćwiartkę, sprawy dolny róg, czyli niskie uzgodnienie i wysoką autonomię. Mamy więc na przykład takich kilka wewnętrznych zespołów, z których każdy pracuje po swojemu i nie ma pewności, że dążymy w jednym kierunku, ponieważ jest bardzo wysoka autonomia, zdelegowanie tej odpowiedzialności, ale niski stopień uzgodnienia, czyli ludzie nie bardzo wiedzą w jakim kierunku zmierzają i to jest kultura przedsiębiorcza, oczywiście w rozumieniu wysokiej gotowości do ponoszenia ryzyka. Przedsiębiorczość ma oczywiście też bardzo taki pozytywny wymiar. Tutaj mówimy o tym, że mamy de facto kilka, kilkadziesiąt startupów wewnątrz firmy, które generują wśród ludzi poczucie chaosu. Jak to wygląda w metaforze rzeki? Menadżerowie mówią mniej więcej tak. Mamy nadzieję, że ktoś pracuje nad problemem przekroczenia rzeki i wkrótce znajdą rozwiązanie.

No i wreszcie, słuchajcie, ta jedna dobra ćwiartka, prawy górny ruch, czyli wysoka autonomia i wysokie uzgodnienie, czyli menedżerowie nakreślają kierunek strategiczny, natomiast nie mówią jak ludzie mają to osiągnąć i delegują ludziom odpowiedzialność, by wypracowali najlepsze możliwe rozwiązanie. Jest to kultura innowacji, która wyzwala wśród ludzi kulturę współpracy. Duża autonomia połączona z odpowiednim uzgodnieniem daje szybsze decyzje, które ludzie i całe zespoły są w stanie podejmować zamiast czekać na decyzje z góry. mogą działać szybciej, a wytwarzać lepsze rozwiązania, ponieważ są bliżej wyzwań i potrzeb klienta. Zresztą w takich zespołach autonomicznych bardzo często współpracuje z tym zespołem klient. Bardzo szybko testuje się też rozwiązania z klientem, bezpośrednio z klientem. Taki styl działania jest oczywiście motywujący i daje więcej funu tworzenia dla zespołu, ponieważ nikt nam nie narzuca gotowych rozwiązań, możemy ich sami wykreować. Dużo bardziej wierzymy w te rozwiązania. No i oczywiście rezultatem są lepsze rozwiązania. Oczywiście wymaga też taki styl działania jasności co do kierunku strategicznego, organizacji pełnej jasności, ciągłego uzgadniania tego kierunku, bo oczywiście w trakcie roku wiele się zmienia. oraz przejścia przez wszystkie etapy strategicznego planowania, o których mówiłam w poprzednim odcinku, zachęcam do niego. I taki wysoki stopień uzgodnienia oczywiście eliminuje konieczność kontrolowania ludzi. Tak ludzie wiedzą, dokąd zmierzamy, jakie parametry mamy osiągnąć, generalnie pracują nad tym, jak to osiągnąć.

Jak wyglądałby nasz case z rzeką? Potrzebujemy przekroczyć rzekę? Znajdźcie rozwiązanie, jak to zrobić. Tyle. Oczywiście taki zespół musi dysponować dobrymi metodykami zarządzania projektami innowacyjnymi, bo to nie jest tak, że dobra, powiemy im, teraz dzisiaj przychodzisz do firmy i mówisz, dobra, słuchajcie, jest taki problem, znajdźcie rozwiązanie. Nie zadzieje się to w kulturze organizacyjnej z pozostałych ćwiartek, a nawet jeśli mamy taką kulturę organizacyjną, to musimy zwrócić uwagę na to, czy potrafimy zarządzać projektami innowacyjnymi, czy mamy też odpowiednie kompetencje w zespole. Sama kultura nie wystarczy.

Autodiagnoza kultury organizacyjnej

No dobra, przebrnęliśmy przez naszą matrycę, a teraz zadanie dla Ciebie. Narysuj sobie ten wykres i zaznacz, gdzie jest Twoja organizacja, słuchając i zaznaczając wszystkie symptomy, które Ciebie dotyczą. I za chwilkę Ci te symptomy wymienię. No to co? Jedziemy? Zamieniasz się w słuch. Jeśli masz przy sobie długopis, to możesz sobie stawiać kreseczki. Jeśli nie, to może pomóc liczenie na palcach.

Ćwiartka pierwsza. Ludzie nie podejmują żadnej inicjatywy zmiany i wykazują duży opór wobec zmian. Management ciągle chce oddać więcej odpowiedzialności, ale ludzie jej nie biorą. Kolejny aspekt. Gdy ludziom daje się szansę na zmianę, o której chcą, to jednak znajdą setki powodów, dlaczego teraz są zbyt zajęci. I czwarty. jest dużo błędów i problemów, ale nikt się nimi nie przejmuje. Każdą ćwiarteczkę będziemy sobie właśnie analizować na podstawie czterech następdomów. Jeśli zaznaczyłaś, zaznaczyłaś większość, witamy Cię w kulturze bezradności micromanagementu.

Ćwiartka druga. A zmiany są inicjowane przez menedżerów wraz z wysoką kontrolą ich wdrożenia. Inaczej nic się nie zadzieje. Jeśli chodzi o management, to nie oddaje on odpowiedzialności i ciągle kontroluje, jednocześnie narzekając, że ma w firmie przedszkolę. A ludzie unikają odpowiedzialności zwykle, potakują na każde zdanie liderów i konsultują każdą pierdołę ze strachu przed konsekwencjami. I ostatni aspekt, błędy są sturowo rozliczane, brak pozwolenia na popełnianie błędów, wręcz sami pracownicy oczekują od siebie perfekcji. Jeśli zaznaczyłeś, zaznaczyłaś większość, to witam Cię w kulturze autorytarnej.

Ok, ćwiartka trzecia, lecimy. Zmiany dzieją się bardzo szybko i generalnie jest jeden wielki chaos. Management oddaje odpowiedzialność bardzo łatwo, bez uzgodnienia kierunku, ufając, że ludzie zajmą się tematem, sam generuje ciągłe zmiany. Ludzie biorą chętnie odpowiedzialność i nie ma konsekwencji, bo ciągle jesteśmy w zmianie. Lub wręcz ludzie dyktują warunki. Trochę tak ogon macha psem. I ostatni aspekt, duże przyzwolenie na błędy, jednocześnie nie wyciąga się wniosków i zespół nie uczy się na podstawie doświadczeń. Jeśli zaznaczyłeś, zaznaczyłaś większość, witam Cię w kulturze przedsiębiorczości o wysokim ryzyku.

I ćwiartka, czwarta. Zmiany dzieją się szybko, ale są jasne priorytety i jasny kierunek zmian. Istnieje jasna odpowiedzialność managementu za określanie strategii oraz za stworzenie środowiska, które sprzyja innowacjom. Menedżerowie delegują odpowiedzialność zespołowi co do wypracowania rozwiązań. To taki długi, drugi aspekt, ale ważny. Trzeci, zespół posiada jasne cele i mierniki, jest w stanie sprawnie decydować o wyborze rozwiązania i szybko konsultować niezbędne decyzje z managementem. I czwarty, duże przyzwolenie na błędy, podobnie jak wcześniej, ale jest rozwinięta kultura uczenia się z porażek, zarządza się ryzykiem poprzez monitoring mierników i gdy zespół się gubi, uzyskuje doradztwo i wsparcie. Jeśli tutaj masz zaznaczoną większość, to gratuluję. Witam Cię w kulturze innowacyjności. Oczywiście warto sprawdzić, czy nie tylko Ty tak widzisz tę organizację, że też inni w Twojej organizacji, szczególnie te zaufane osoby, również tutaj odznaczą najwięcej aspektów. Ok, to wracamy do naszego pytania z tego odcinka. Kiedy kultura zjada strategię innowacyjności na śniadanie? Ok, to wtedy, gdy jesteśmy w ćwiartce micromanagementu lub kulturze przedsiębiorczości, czyli ryzykownej lub w kulturze autorytarnej, która nie jest dostosowana oczywiście do poziomu rozwoju organizacji, czyli w każdej ćwiartce poza czwartą.

Podsumowanie

Jakie znaczenie ma kultura organizacyjna, jeśli chodzi o budowanie i realizację strategii? Mam nadzieję, że dzisiaj widzisz to na koniec odcinka. Znaczenie fundamentalne, ponieważ jest takim gruntem, na którym mają szansę powstawać innowacje. Innowacyjne organizacje rozumieją więc, że ich strategicznym zadaniem jest tworzenie kultury innowacyjności. Jej się nie ma. Nad nią się pracuje i do niej się dochodzi w procesie transformacji za pomocą serii eksperymentów, grup i błędów, słuchając ludzi, wspierając ich poprzez eliminowanie przeszkód. W takich organizacjach kultura organizacyjna jest pod lupą ciągle. To znaczy ciągle się zastanawiamy i ciągle analizujemy te mniej widoczne i bardziej widoczne aspekty kultury organizacyjnej w taki sposób, żeby wychwytywać te drobne symptomy, takie często mikrosygnały, które mówią o tym, że być może zmierzamy już w kierunku micromanagementu. Albo mamy kulturę innowacyjności, a zatrudniliśmy jednego z nowego menedżera, który wchodzi nam z nawykami micromanagementu. Czy my odpowiednio szybko wypatrzymy te symptomy i odpowiednio szybko zareagujemy, żeby ktoś o wysokim znaczeniu dla organizacji, w roli, która ma duży wpływ na organizację, nie zaczął kierować tej organizacji na inny tor zupełnie nieświadomie.

Słuchajcie, co jeszcze? Dlaczego to jest takie kluczowe, ta kultura organizacyjna? Ponieważ pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się pewne zachowania ludzi i zespołów oraz też całej organizacji. I kultura organizacyjna, a zachowania organizacyjne to dwa naczynia powiązane. Kultura organizacyjna, a zarządzanie to kolejny aspekt. Czyli jeśli mamy zachowania, to co na nie wpływa w organizacji? Sposób zarządzania, prawda? Więc ten kolejny aspekt omówimy sobie w następnej części wyzwania. Dlaczego? Ponieważ jeśli chcemy zmienić kulturę organizacyjną, to musimy de facto zmienić zachowania organizacyjne, a żeby kształtować odpowiednie zachowania organizacyjne, musimy zmienić styl zarządzania naszych liderów. No i swój własny często też. Ale to już zgłębimy w kolejnym odcinku wyzwania, gdzie omówimy sobie standardy przywództwa. Oczywiście standardy wspierające innowacje, a jakże.

Zachęcam Cię do ponownego przesłuchania tego odcinka w spokoju, tak żeby dokładnie przesłuchać te symptomy różnych kultur i do autentycznego, w zgodzie z prawdą, zdiagnozowania Waszej kultury organizacyjnej. No to co? Na zmianę!