Rozwój organizacji może być spowalniany przez słabych liderów lub może gwałtownie przyspieszyć, kiedy na pozycji liderskiej znajdzie się dobry lider – tylko pojawia się pytanie, jaki powinien być dobry lider i co to właściwie znaczy?

Ten odcinek jest więc dla tych, którzy:

• szukają odpowiedzi na pytanie: jakim liderem mam być, by wspierać rozwój firmy?
• chcą wiedzieć, jakie role powinny być realizowane w organizacji, aby zapewnić jej dynamiczny rozwój?
• zastanawiają się, jakie największe błędy popełniają dobrzy i słabi liderzy i co hamuje wzrost firmy?
• myślą o tym, jakich liderów potrzebują do wzrostu i rozwoju firmy?

Jaki powinien być lider? Klucz do rozwoju Twojej firmy

Jakich liderów potrzebujesz do wzrostu i rozwoju firmy? Cześć, Witam Cię w kolejnym odcinku podcastu. To już trzecia część wyzwania na zmianę. Dzisiaj skupimy się na kluczowym fundamencie rozwoju każdej firmy. Są to standardy przywództwa. W poprzednich odcinkach omówiliśmy już fundamenty strategii oraz kultury organizacyjnej. Teraz pora przyjrzeć się bliżej. Jakie cechy wyróżniają skutecznych liderów od managerów i jak wpływają one na wzrost i rozwój przedsiębiorstw?

Bardzo jestem ciekawa jak wypadłeś/aś w tych poprzednich odcinkach, w diagnozie i w tych narzędziach diagnostycznych, które zaproponowałam. Bardzo jestem ciekawa, na którym poziomie planowania strategicznego jesteś po pierwszym odcinku. W której ćwiartce kultury organizacyjnej znajduje się Twoja organizacja? Mega jestem ciekawa tych odkryć. Daj mi znać. Ja bardzo lubię czytać te Wasze historie. Docierają do mnie wasze piękne przykłady odkryć i cieszę się, że macie odwagę się nimi dzielić. Jedną z takich historii, która do mnie dotarła to informacja „Joanna to wypisz wymaluj my z naszą kulturą, którą deklaratywnie określamy i cała organizacja mówi, że budujemy kulturę empowerment, ale my mamy wszystkie znamiona kultury autorytarnej.” I co z tym dalej zrobić? Pozostaje mi zachęcić Ciebie do tego, żeby słuchać kolejny odcinek.

Ten dzisiejszy odcinek właśnie koncentruje się stricte na konkretnych zachowaniach liderów. Jakie to powinny być zachowania, żeby był możliwy wzrost i rozwój firmy. A jeśli już naprawdę nie możesz wytrzymać tak jak ta osoba, to zgłoś się do mnie, ja już Cię odpowiednio pokieruje dalej.

Sprawdź, jakim liderem jesteś

W poprzednim odcinku powiedzieliśmy sobie, jak kultura wspiera wzrost i rozwój firmy. Przedstawiłam Ci matrycę, w której ta jedna ćwiartka określa kulturę wysoce pożądaną w firmach stawiających na innowacje. Dziś chcę Ci pokazać kolejny krok, który jest takim follow-upem tej kultury organizacyjnej i oczywiście dam Ci tak jak w poprzednich odcinkach, wyzwanie. Dam Ci dzisiaj narzędzie diagnostyczne, które pozwoli Ci zobaczyć jakim liderem jesteś i też kogo potrzebujesz, by wspierać rozwój firmy. Ten odcinek jest więc dla tych, którzy:

– szukają odpowiedzi na pytanie, jakim liderem mam być, by wspierać rozwój firm

– jakie role powinny być realizowane w organizacji, aby zapewnić jej absolutnie dynamiczny rozwój

– dowiesz się, jakie największe błędy popełniają liderzy i co hamuje wzrost firmy

– jakich liderów potrzebujesz do wzrostu i rozwoju firmy.

Gotowi? Lecimy!

Wyzwanie #nazmianę

Przypomnę ciąg naszego wyzwania, jak on wygląda na dziś. Firma określiła sobie konkretną strategię w odpowiedzi na oczywiście konkretne, zdiagnozowane wyzwania. Więc jeśli mnie słuchasz, mogłeś/mogłaś sobie tę strategię zdefiniować pod kątem tych 10 poziomów planowania strategicznego. By zrealizować tę strategię, potrzebujesz oczywiście odpowiedniej kultury organizacji, która będzie budować taki dobry grunt do realizacji tej strategii oraz to, co dzisiaj będziemy wałkować: konkretnych zachowań liderów, które tę strategię będą wspierać, które tę strategię będą realizować, a nie które będą jej zaprzeczać.

Kultura organizacyjna więc pociąga za sobą bardzo konkretny styl przywództwa, a ten pociąga za sobą bardzo konkretne standardy przywództwa. I zobacz na przykładzie. W kulturze autorytarnej styl będzie inny. Będziemy szukali silnych liderów w stylu nakazowo-rozdzielczym. W poprzednim odcinku też opowiadałam o tym, że oczywiście nie ma jednej dobrej kultury organizacyjnej dla każdej organizacji, że są organizacje, które po prostu się rozwijają, od silnego lidera do takich organizacji, które oddają odpowiedzialność. Grunt, żeby właśnie definiować świadomie tę kulturę, która wspiera strategię. Więc jeśli jesteśmy dzisiaj na etapie silnych liderów, to tam będziemy mieli styl nakazowo rozdzielczy. W kulturze innowacji będziemy poszukiwali liderów, którzy określają kierunek i budują zespoły, które pracują autonomicznie nad konkretnymi rozwiązaniami. A to wymaga innych zachowań – pokazywania konkretnych rozwiązań, tutaj budowania bardziej środowiska, które wspiera zespoły w realizowaniu innowacyjnych rozwiązań.

Jeśli nie słuchałeś, nie słuchałeś poprzedniego odcinka, zachęcam Cię oczywiście do tego, by go słuchać, bo one są ze sobą powiązane. Oczywiście nie musisz teraz przerywać, ale warto do niego wrócić, ponieważ omawiam właśnie trzy kultury, które absolutnie nie wspierają wzrostu firmy i warto je poznać. No i oczywiście tą jedną, pożądaną, do której dążymy. Dlaczego standardy przywództwa są fundamentem? Czyli w tych czterech fundamentach, które sobie w tym wyzwaniu omawiamy? Dlaczego akurat lądują tutaj standardy przywództwa? Dlaczego są tak ważne? Ponieważ tak jak nie wystarczy w organizacji powiedzieć, że w tym roku mamy strategię wzrostu i założyć, że ludzie wiedzą, jak ją osiągnąć i w ogóle co to znaczy strategia wzrostu. Tak też nie wystarczy powiedzieć OK, no to teraz oddajemy zespołowi autonomię i będziemy realizować taki empowermentowy, oddający odpowiedzialność styl zarządzania. Wiemy, jak to się skończy, prawda? Ludzie generalnie nie będą wiedzieli, jak się zachowywać, więc będą zachowywać się po staremu. I to jest oczywiście naturalne, że kultura organizacyjna wyznacza nam pewien styl przywództwa. Ale standardy przywództwa to jest bardzo konkretna odpowiedź na pytanie, jakie zachowania, codzienne zachowania liderów sprawią, że zrealizujemy naszą strategię, bazując na kulturze, którą chcemy rozwijać. Czyli w jakim konkretnym zachowaniu moim ja mam budować autonomię? Co konkretnie powoduje, że ja daję ludziom zaufanie? Co ja mam robić? Co to oznacza, że ja mam im powiedzieć „róbcie jak chcecie.” To jest oddawanie autonomii i to jest zaufanie, bo niestety większość firm to myli np. w drugą stronę. Jeśli my chcemy budować innowacje, to pytanie, czy ma się to dziać poprzez zamordyzm, narzucanie rozwiązań? Oczywiście te dwie rzeczy mogą być zupełnie nietożsame w różnych kulturach, ale czy tak to ma wyglądać? Czy poprzez budowanie kreatywnych, zaangażowanych zespołów, które wypracowują innowacyjne rozwiązania i dzięki którym firma zyska przewagę konkurencyjną i tym samym wzrost? I mimo, że fajnie byłoby poznać odpowiedź na to pytanie jakie są to zachowania? Tak po prostu teraz Aśka wymień mi tą listę. Hehehe, to chcecie nie bez powodu zatrzymać na tym by zastanowić się co się dzieje, gdy tych standardów nie ma.

Kiedy pojawia się w rozwój?

W psychologii mówi się, że zaczynamy się rozwijać dopiero wtedy, kiedy dostarczymy odpowiedniej siły bólu do rozwoju, czyli doświadczymy takiej sytuacji, która bardzo mocno pokaże, że ojej, to ja już tak nie chcę funkcjonować dalej. To chciałabym, żebyśmy dzisiaj zobaczyli taką sytuację, w której tych standardów nie ma. To znaczy co się dzieje, gdy organizacja nie ustaliła, nie wypracowała i nie spisała standardów przywództwa?

Podam wam przykład, bo pracowałam z kilkoma takimi organizacjami, które definiowały sobie ten kierunek organizacyjny na poziomie kolorów, czyli takich przełomów organizacyjnych organizacji. I tutaj zwykle są dwie koncepcje. Jedna to jest koncepcja Frederica Laloux, która określa właśnie przełomy rozwoju organizacji, a druga koncepcja to jest koncepcja Spiral Dynamics. I jakiejkolwiek koncepcji byśmy nie użyli, to jeśli ją bardzo dobrze znasz, a zakładam, że może tak być. To jak ja ci powiem organizacja zielona to Ty będziesz wiedzieć o co chodzi, ale umówmy się jaki procent ludzi w organizacji zna tą książkę bardzo dobrze? Otóż słuchajcie, sporo organizacji, przynajmniej kilka takich w swojej historii współpracy z firmami spotkałam, określa tę strategię na zasadzie chcemy być organizacją zieloną, chcemy być organizacją turkusową albo chcemy być organizacją zwinną. I teraz, czy ty wiesz, że wyznaczając taką wizję, Ty Founderze, prezesie, czy ty wiesz, co to oznacza w praktyce? Bardzo konkretnie i czy ludzie wiedzą, co to oznacza? Jeśli myślisz, że dla ludzi to jest oczywiste, jak się mają zachowywać, to jesteś w ogromnym błędzie, a niestety tak to się często odbywa. Zarząd, czy też founderzy, prezesi, jak również ja, do znudzenia powtarzają, powtarzamy. Bo ja też buduję w tej chwili organizację świadomie, w ramach mojej trzyletniej strategii. Teraz jestem w środkowym roku, czyli drugim roku strategii i dzisiaj umacniamy, szlifujemy procesy i budujemy organizację procesową opartą o procesy po to, żeby móc ewolucyjnie potem przesunąć się dalej w rozwoju organizacyjnym. I ja też powtarzam dla tej organizacji, że my budujemy organizację procesową, z tym, że nie możemy tego zdania zostawić jako jedyne zdanie, które określa kierunek organizacji.

Słownymi takimi kolorowymi określeniami, które są tak nieprecyzyjne i pozostawiają wiele przestrzeni na własną interpretację nie zbudujemy spójnej kultury organizacyjnej i nie osiągniemy żadnego jednolitego celu. No, bo zobacz komuś zielony może kojarzyć się z ekologiczną organizacją, ale jeśli zaczniemy rozmawiać o tym, co to znaczy ta turkusowa organizacja czy zielona organizacja? I opowiadam OK, to zielona organizacja, to jest taka organizacja, która stawia wyżej relacje niż wyniki. Zielone organizacje dążą do oddolnych procesów, gromadzą dane od wszystkich i starają się uzyskać ostateczny konsensus. Zielone organizacje definiują styl służebnie, czyli przywódcy powinni służyć tym, których prowadzą. I dlatego wiele organizacji w tym stylu to organizacja non-profit, wspólnoty oraz aktywiści. Czy jesteście pewni, że chcecie taką organizację budować? Tak, ona może być super adekwatna do niektórych organizacji, ale do innych zupełnie nie. Już nie mówiąc o tym, że ludziom to nic nie powie, a już na pewno nie wyznaczy standardów przywództwa. I dlatego, gdy mówimy o standardach przywództwa czy mówimy o kulturze organizacyjnej, musimy doprowadzić do bardzo dużej precyzji, która odpowiada ludziom właśnie na to pytanie, które już dzisiaj przytaczałem: jak ja się powinienem zachowywać, jak ja powinienem działać na co dzień, by wspierać właśnie tę kulturę, taką strategię i by realizować te standardy. Ok. I teraz, jeśli do tej pięknej słuchajcie pożądanej strategii wzrostu kultury organizacyjnej, nie dodamy takiego bardzo konkretnego standardu przywództwa, to dzieje się dokładnie to samo, co omawialiśmy w ostatnim odcinku, czyli mamy brak uzgodnienia i też taką dużą autonomię. Czyli oddajemy ludziom odpowiedzialność za to, żeby sami zdecydowali, jak mają się zachować w różnych trudnych sytuacjach. No i jaką tu ćwiartkę daje, jeśli dajemy dużą autonomię, a brak uzgodnienia? Pamiętacie? Oczywiście, że tak. To jest chaos, czyli nikt nic nie wie, ale coś tam próbujemy.

Do czego prowadzi brak standardów przywództwa?

Bardzo, ale to dużą konsekwencją braku standardów przywództwa jest wszechobecna frustracja i ogromne straty czasu i poczucie chaosu. Jak one się objawiają? A zarząd? Słuchajcie, powiesz zespołowi dowiezienie jakiegoś projektu mówiąc „no to my wam tutaj dajemy autonomię. To trzeba zrobić, trzeba dostarczyć jakiś proces albo dostarczyć jakieś rozwiązania. I chcemy być takim zarządem oddającym odpowiedzialność, więc pracujcie.” No i zespół ucieszony oczywiście zabiera się do roboty, bo przecież dostał taką super szansę od zarządu i nawet czasem dostaje jakieś szkolenie, nowe narzędzia. Natomiast nie umówili się niestety na to, w jaki sposób będą zarządzani i w jaki sposób oni będą zarządzać tą pracą czy tym kawałkiem projektu, którym się będą zajmować. I zarząd nie zdefiniował też, w jaki sposób będzie ingerował w rozwiązanie, a zespół nie określił jakiego prowadzenia i feedbacku oczekuje.

Czyli nie ma tych standardów przywództwa. Co więc się dzieje? Zespół długo pracował oczywiście nad rozwiązaniem i w ogóle wykreował i wymyślił. Zapalił się też do tego, żeby tutaj się mocno zaangażować. Przeprowadził jakieś badania, zebrał dane z organizacji i przynosi to rozwiązanie zarządowi, żeby zaprezentować. Na co zarząd rozczarowany, bo przecież miał oczekiwania, ale ich nie zakomunikował. No bo zespół przecież miał sam na nie wpaść, prawda? W końcu pracuje autonomicznie. Wylewa teraz krytykę na zespół, który jest zdezorientowany i mocno zbity z tropu. Przecież mieliśmy przyjść z rozwiązaniem. Zrobiliśmy nawet badania, zebraliśmy z organizacji Feedback, a zarząd mówi, że to nie tak, że oni to twierdzą, że to powinno być inaczej. I słuchajcie z naszej wymarzonej autonomii lądujemy w przeciwległym krańcu, czyli w kontroli i w stylu autorytarnym. Ze skrajności w skrajność. I to zjawisko nazywa się tzw. przeskakiwanie stylu zarządzania, bardzo często obserwowanymi w organizacjach. Czyli najpierw oddaje, nie zbuduje uzgodnienia i nie zbuduje tych standardów przywództwa. Czyli jak ja będę tym zarządzać, jakie zachowania moje jako lidera są tutaj pożądane i czego się możecie ode mnie spodziewać, ale też czego ja się od was spodziewam. A potem w tym niewypowiedzianej sferze oczekiwań narasta frustracja i narasta oczekiwanie. I ono potem przejawia się w formie tej krytyki autorytarnej i przeskoczenia diametralnie inną ćwiartkę. Dlaczego tak się dzieje? Ano dlatego, że nie zbalansowaliśmy naszego podejścia. Nie połączyliśmy oddania odpowiedzialności z uzgodnieniem. Zobaczycie, jak ta wcześniejsza matryca nam się tutaj odzwierciedla w każdym obszarze, czyli ona nie tylko dotyczy kultury przywództwa, ale ten alignment, czyli uzgodnienie i autonomię będziemy mogli sobie nałożyć na każdy obszar, który wymaga uzgodnienia. I ta matryca, te dwa wymiary wskazują nam, że w każdym obszarze musimy uzgodnić między sobą takie konkretne cechy i zachowania, które są pożądane.

Mamy standardy przywództwa = sukces?

Teraz ten przykład z zarządem może wyglądać pozytywnie, tzn. co się dzieje, kiedy my rzeczywiście mamy te standardy przywództwa. To znaczy na przykład zarząd wobec przedstawionego rozwiązania wie, że jest tutaj na tym spotkaniu po to, żeby zadać istotne pytania w atmosferze zaufania, że zespół przyjdzie z odpowiedziami. A jeśli ich dzisiaj nie ma tych odpowiedzi, to znaczy, że nie było dla tego zespołu oczywiste, że należy sobie zadać takie pytanie. I my jako zarząd jesteśmy po to, żeby taką perspektywę przed tym naszym zespołem otworzyć, ponieważ mamy większe doświadczenie albo szersze spojrzenie, bo możemy mieć w latach podobne doświadczenie, co nasi pracownicy, ale oni mają większą ekspertyzę w danym obszarze, a my mamy na przykład szerszy zakres czy szersze spojrzenie. I teraz to, co jest z poziomu zarządu definiowane, to to, żeby umieć zadawać pytania, których zespół sobie nie zada. Zamiast krytyki postaw i przedstawionych rozwiązań za to, że na przykład nie uwzględnili perspektywy, bo wtedy jesteśmy w kulturze autorytarnej, czyli przecież to było oczywiste, mówię ci, że masz to zrobić… Gdyby to uzgodnienie było, gdybyśmy zdefiniowali rolą lidera i rolą też tego managera, tego zespołu, to zespół mógłby się odnieść do zachowania zarządu wprost, powołując się na pewien określony standard.

I umówmy się, standardy nie są po to, by z dnia na dzień stać się modelowym liderem, ale są po to, by wracać na właściwy szlak i podczas takiego spotkania z zarządem ten zespół wtedy, kiedy zarząd wchodzi z krytyką, mówi „drogi zarządzie, ale my się umówiliśmy na to, że my tu będziemy przychodzić z rozwiązaniem, które jest nie idealne i będziemy potrzebować od was feedbacku.” I potrzebujemy mieć feedback i pytania, a nie krytykę. Potrzebujemy otworzyć swoją głowę na możliwość rozwoju tego rozwiązania, a nie zamknąć swoje serca i głowy wobec krytyki. Nie na to się umówiliśmy. No i oczywiście każdy ma prawo popełniać błędy. To zarówno zarząd, jak i zespół popełnia błędy. Natomiast jeśli mamy ten pewien standard przywództwa, to my się możemy do tego odwołać. Oczywiście gotowość do tego, żeby dać taki feedback zarządowi z poziomu niżej, wymaga pewnej kultury otwartości, szczerości. Nie zawsze, nawet powiedziałabym, że w naszej kulturze polskiej nieczęsto spotykamy takie kultury, ale całe szczęście coraz częściej. Chociaż ciekawe jest to, że Founderzy bardzo często mówią, że nie uwielbiają współpracować, ja zresztą też, z ludźmi, którzy się z nimi nie zgadzają, a jednocześnie co robią? Krytykują i pokazują, że nie chcą innego punktu widzenia, innego spojrzenia. Ok. Słuchajcie, dlatego tak bardzo ważne jest, żeby mieć te przemyślane, spójne ze sobą standardy przywództwa, bo one będą dotyczyły zarówno tego, w jaki sposób się komunikujemy, czy mamy zgodę na otwartość, feedback, wiele różnych aspektów tego przywództwa.

Co zrobić, aby standardy przywództwa były spójne?

Ja Wam dzisiaj też podam takie trzy kluczowe aspekty, które warto sobie wyznaczyć i jak to zrobić, żeby te standardy przywództwa były spójne. Oczywiście z naszymi klientami pracujemy tak, że najpierw diagnozujemy podczas Warsztatów Discovery, jaki styl rzeczywiście obowiązuje w organizacji, czyli jaki jest deklarowany, jaki jest ten, do którego chcemy zmierzać i jaka jest ta luka pomiędzy tym deklarowanym a rzeczywistym. A potem, w zależności od poziomu gotowości organizacji bądź dostarczamy program rozwojowy, który ma na celu zbudować wiedzę i narzędzia jak ten styl osiągnąć, albo jeśli organizacja już tą wiedzę i narzędzia ma, ale nie stosuje no to facylitacji np. warsztaty, wypracowanie standardów lidera i menedżerskich w organizacji. Natomiast dzisiaj chcę Ci pokazać, dlaczego odnoszę się jeszcze do tego podziału lider menedżer, bo na podstawie tego dopiero zbudujemy te standardy. Zaufaj mi, to jest bardzo ważne. W kulturze innowacji niezwykle ważna jest struktura odpowiedzialności, czyli jasny podział, kto za co odpowiada. Dlaczego to jest takie ważne? Bo jeśli budujemy zaufanie i autonomię, to musimy mieć jeszcze uzgodnienie. Oddajemy odpowiedzialność, ale w ramach uzgodnionego kierunku. Inną odpowiedzialność będą więc mieli liderzy stojący na czele organizacji, czy founderzy, prezesi, członkowie, zarządy. Tutaj to słowo lider. Główny lider organizacji czy głównie liderzy organizacji. A inną odpowiedzialność będą mieli menedżerowie, czyli ci zarządzający działaniami operacyjnymi. I standardy przywództwa powinny mieć określone kluczowe różnice pomiędzy liderem a menedżerem. Powiem, Ci o czterech największych błędach, jakie organizacje popełniają:

1. Po pierwsze brak jakiegokolwiek standardu przywództwa. Czyli ludzie nie wiedzą, do czego się odnieść, nie wiedzą, co jest pożądane i oczywiście, czym się kierują. Obserwują, co jest w organizacji standardem. Bo standardy zawsze są jakieś obecne, nie zawsze spisane. Więc jakiś standard zawsze obowiązuje. Jak ja mówię dzisiaj o tym błędzie – brak jakiejkolwiek standardu przywództwa – to mówię o braku takiego świadomie spisanego kierunku, standardu, do którego dążymy.
2. Drugi błąd to jest jeden, jedyny standard dla wszystkich ról w organizacji takich liderskich, ale jest on na tyle ogólny, że nie określa żadnej odpowiedzialności w różnych rolach i nie określa konkretnych zachowań. Czyli na przykład angażujący styl zarządzania. Angażujemy, budujemy kulturę otwartości. O, to są takie bardzo duże ogólniki, które nic nie mówią.
3. Trzeci błąd, jaki popełniają organizacje, to taki, że i owszem, standard jest. Nawet jest połączony z arkuszami ewaluacyjnych w organizacji, ale nikt się do tego nie stosuje. Jest po prostu martwym papierkiem. Nie przypominamy sobie o nim. A w zasadzie to jedyny moment, gdzie sobie o nim przypominamy, to przed oceną pracowniczą, czyli raz w roku. Olaboga! Teraz ja muszę tutaj na podstawie tych aspektów ocenić moich liderów. Czy oni robili, czy nie robili przez ten cały rok. Hahaha. Wiecie jak to wygląda?
4. O czwartym błędzie powiem za chwilę. I teraz to rozróżnienie na rolę lidera i managera ma swoje odzwierciedlenie w jasnej strukturze odpowiedzialności określonej przez Simona Sineka w modelu Golden Circle. Znacie pewnie jego książkę „Zaczynaj od dlaczego”? I ta struktura, która wydaje się taką strukturą trochę marketingową, a więc najpierw powiedz ludziom dlaczego, potem powiedz jak, a potem dopiero co. Ona jest też bardzo fajną strukturą organizacyjną, strukturą odpowiedzialności. My ją bardzo lubimy stosować, ponieważ jest taka klarownie dzieląca odpowiedzialność. Liderzy na najwyższym poziomie działają na poziomie WHY, czyli DLACZEGO, określając cel i przyczynę działania organizacji oraz jej kierunek rozwoju. Menedżerowie zaś działają na poziomie HOW, czyli JAK, realizując strategię i procesy umożliwiające osiągnięcie tego celu, definiując jak zrealizujemy tę strategię. A więc, czy my idziemy za tym kierunkiem wyznaczonym przez poziom. Voilà! Ale pokazujemy też, jak to powinniśmy osiągnąć. W związku z tym WHY powinien słuchać poziomu HOW, prawda? Bo bez nich ta strategia się nie zadzieje. I teraz poziom WHAT to są eksperci, pracownicy, którzy są odpowiedzialni za wykonanie konkretnych zadań, bardzo eksperckich lub znalezienie konkretnych rozwiązań na wyzwanie organizacji, które prowadzą do osiągnięcia tych celów wyznaczonych przez liderów i zarząd, danych przez menedżerów. Te trzy poziomy współpracy, jasna komunikacja między nimi jest kluczowa w kulturach innowacyjnych.

Podsumowując więc, organizacja powinna świadomie określić strategię wspierającą kulturę, a co za tym idzie styl przywództwa tak szczegółowo, żeby wyznaczał standardy zachowania liderów i menedżerów. I standardy te powinny być jasno oczekiwane w organizacji. To nie jest tak, że my sobie je raz spiszemy i jakby wiedzą ludzie. Ja lubię powtarzać, że ludzie zaczynają cię słuchać, kiedy ty masz już dość mówienia. Więc musisz tyle razy powtarzać, żeby już mieć dość mówienia, bo wtedy ludzie zaczynają Cię słuchać.

Ok. Mamy określoną i uzgodnioną strategię i wreszcie określone, uzgodnione standardy przywództwa. Widzicie, jak to się pięknie łączy? Ja zawsze mówię, że psychologia organizacji oraz nauka o zarządzaniu jest jak matematyka. Wynik osiągasz przez sumę odpowiednich składników ilość razy. Jakość daje odpowiednio oczywiście wyższy wynik. Czyli jeśli jakościowo dobrze zrobisz te elementy i też ilościowo będziesz często się do tego odwoływał, często podkreślał to to da lepszy wynik. Wiemy jak to jest 100 razy zero, tak to daje zero. Więc nawet jak będziesz sto razy powtarzał jakość tego standardu nie będzie taka jasna, konkretna, nie będzie mówiła ludziom jak się mają konkretnie zachowywać. To Ty możesz tysiąc razy powtarzać, ale i tak nie będzie to dla ludzi jasne.

Na ile Twoje standardy przywództwa wspierają wzrost firmy?

Jak w prosty sposób zbadać, czy organizacja ma spójne standardy, a jednocześnie czy liderzy i menedżerowie przyjmują właściwą odpowiedzialność? I już wiecie, że robimy to szerzej w organizacji. Natomiast dzisiaj, na potrzeby wyzwania ja pokażę jedno narzędzie, które pomoże Ci zdiagnozować, na ile Twoje standardy przywództwa wspierają wzrost firmy i na ile są jasno określone.

Na podstawie naszych doświadczeń wypracowaliśmy takie trzy główne obszary diagnozują ce standardy przywództwa i dziś chcę Cię zaprowadzić przez tą drogę, poprowadzić tą drogą tych trzech obszarów na podstawie pytań i Twojej refleksji. Najpierw przejdziemy przez pytania, a na koniec dam Ci taki klucz analizę tych odpowiedzi. No to co? Gotowy? Gotowa? To jedziemy. Te trzy obszary to:

• cele,
• styl przywództwa i
• perspektywa.

Cele.

Pierwsze pytanie, które zadam, to jest: jak ustalasz cel lub kierunek dla swojej organizacji? Jak wygląda proces komunikowania tego? Tej wizji, celu i kierunku i w jaki sposób upewnisz się, że jest ona zrozumiała i akceptowana przez zespół? Czy wiesz już dla kogo jest to pytanie? Oczywiście dla lidera.

I drugie: jak przekładasz cele ogólne organizacji na konkretne cele operacyjne w Twoim zespole? Czy możesz opisać proces, w jaki angażujesz zespół w realizację tych celów? To są takie dwa pytania. Jedno dla lidera, drugie dla menedżera. W zależności od tego, kim jesteś, możesz sobie popatrzeć, chwilę się zastanowić nad tymi pytaniami. Na koniec jeszcze powiem, jak to wszystko ocenić.

Styl przywództwa, czyli drugi obszar.

Pytanie dla lidera: jaki styl przywództwa w swojej organizacji wyznaczasz? Role modelem jakiego stylu jesteś, czyli jakim modelowym przykładem lidera jesteś? Jakiego lidera jesteś w tej organizacji? Jak ludzie patrzą na Ciebie, to jakiego lidera widzą? Tego, którego deklaratywnie określasz? Np. zielonego?

Pytanie dla menedżera: jakie działania podejmujesz, aby wspierać i wzmacniać styl przywództwa wyznaczony przez liderów w organizacji?

Trzeci obszar: perspektywa.

Pytanie dla lidera: jakie są Twoje metody na utrzymanie długoterminowej perspektywy w działaniach?

Pytanie dla menedżera: jak radzisz sobie z codziennymi wyzwaniami operacyjnymi, jednocześnie zachowując zgodność z długoterminową wizją organizacji?

Te pytania mają na celu, z jednej strony skłonić do refleksji nad własną rolą i działaniami w kontekście szerokich celów organizacyjnych. Popatrz teraz, gdzie te odpowiedzi były dla Ciebie naturalne.

Jak zadajecie pytanie dla lidera, to czy znasz na nie odpowiedź? Jeśli jesteś tym liderem, to czy Ty rzeczywiście znasz odpowiedź na to pytanie? Bo być może jest tak, że dużo łatwiej jest Ci odpowiedzieć na pytania dla menedżera, czyli przekładasz te cele ogólne organizacji na konkretne cele operacyjne, a powinni to robić twoi menedżerowie. Albo na przykład radzisz sobie z codziennymi wyzwaniami operacyjnymi. A to powinni robić menedżerowie. Nie powinieneś schodzić tak głęboko do rozwiązywania problemów, chyba że problem jest natury absolutnie chaotycznej i trzeba, albo jest jakiś kryzys w organizacji, tam można się zaangażować.

Więc przechodząc przez te pytanie, możesz je sobie odsłuchać jeszcze raz. Zastanów się, czy jest łatwiej odpowiedzieć na pytania dla lidera czy dla menedżera? I czy Ty rzeczywiście wykonujesz zadania ze swojej roli?

No i oczywiście ten czwarty błąd, który organizacje najczęściej popełniają, to jest błąd związany z tym, że te role są po prostu pomylone. Że kompletnie nie ma tej współpracy i jasności odpowiedzialności. I na przykład menedżerowie próbują definiować strategię albo się kłócą z nią, bo jej nie rozumieją. I zamiast skoncentrować się na tym, jak my to osiągniemy, ciągle kwestionują, ale w ogóle nie powinniśmy zmierzać w tym kierunku. Zamiast rozwijać produktów, powinniśmy teraz na rynek wprowadzać nowe itd. To nie jest ich odpowiedzialność. Oczywiście, jeśli nie mamy jasności, powinniśmy wrócić do tego naszego top managementu i potrzebować jasnego, konkretnego kierunku, żebyśmy wiedzieli, dokąd zmierzamy tej organizacji.

Za nami więc takie trzy obszary cel, styl przywództwa i perspektywa.

Teraz na koniec jeszcze podsumowanie.

Cel. Liderzy ustalają cele, a menedżerowie za nimi podążają, definiując cele w swoich obszarach.

Liderzy kształtują styl przywództwa. Menedżerowie go wspierają.

Perspektywa Liderzy spoglądają w przyszłość, definiują kierunek, komunikują, gdzie powinniśmy być. Menedżerowie działają w teraźniejszości, tu i teraz. Koncentrują się na tych bieżących, codziennych operacjach, aktualnych wyzwaniach.

Podsumowanie

Bardzo więc zachęcam Cię do tego, żebyś sobie jeszcze te dodatkowe 30 minut po odsłuchaniu tego odcinka poświęcił/a na odpowiedzi na te pytania w trzech obszarach. Gdzie są Twoje odpowiedzi? Czy one są zgodną z rolą? Czy koncentrujesz się na tym, na czym powinieneś się koncentrować i czy z góry dostajesz to, czego oczekujesz i potrzebujesz zgodnie z ich rolą lub z dołu? Czy twoi ludzie dają Ci taką perspektywę, jaką powinieneś dostać? Jeśli tak nie jest, trudno będzie budować organizację innowacyjną i trudno będzie dążyć do wzrostu i rozwoju. Oczywiście w tej kulturze. To będzie naprawdę istotny bloker rozwoju organizacji.

Na koniec jeszcze wracamy do tego, jakich liderów potrzebujesz do wzrostu i rozwoju firmy? Bo nie wiem, czy oczywiste już jest pod tym odcinku dla Ciebie odpowiedź na to pytanie. Jeśli nie jest to tak wprost, po prostu łopatologicznie odpowiem. Jeśli oczekujesz ode mnie, że ja Ci powiem dokładnie, jakich liderów w organizacji potrzebujesz, to oczywiście różnych, w zależności od strategii, w zależności od kultury. Dopiero właśnie na etapie standardów przywództwa powinieneś określić, jakie w Twojej organizacji są potrzebne zachowania, które mają wspierać strategię i kulturę organizacyjną. I druga odpowiedź jakich liderów potrzebujesz? To jest taka: potrzebujesz i liderów, i menedżerów. Oczywiście w zależności od skali organizacji i wielkości organizacji. Ale potrzebujesz zarówno ludzi, którzy definiują kierunek organizacji, jak i ludzi, którzy definiują, jak ten kierunek osiągniemy. Oprócz oczywiście ekspertów. I teraz jakich liderów potrzebujesz w organizacji? Takich, którzy wiedzą, jakie zachowania wspierają kulturę organizacyjną? I to jeśli chcesz, żebym ci dzisiaj odpowiedziała. Pyk, pyk, pyk, pyk, pyk. Takie zachowania to one będą bardzo różne w bardzo różnych kulturach. Dlatego jestem takim ogromnym przeciwnikiem tego, żeby gotowe programy rozwojowe, gotowe moduły, gotowe pigułki po prostu kupować z rynku i pyk do organizacji jest gotowa akademia. Robimy. Jestem zwolennikiem tego, żeby oczywiście korzystać z pewnych modułów, tak jak my korzystamy z pewnych modułów i klocków, ale te klocki dobieramy do budowli, jaką jest organizacja, którą chcemy budować wspólnie z naszym klientem. Te teorie, narzędzia i koncepcje związane z zarządzaniem powinny być dostosowane do kierunku, którym zmierza organizacja, czyli do tej wizji, ale też na podstawie diagnozy do momentu, w którym jest organizacja. Tyle.

Mam nadzieję, że dzięki tym pytaniu już wiesz więcej, gdzie jesteś. Dziękuję za dzisiejsze spotkanie i zapraszam Was na kolejny odcinek, gdzie odpowiem na pytanie jakie czynniki wpływają na sukces lub niepowodzenie firmy? Zajmiemy się czwartym filarem, czyli czynnikami zewnętrznymi. Bardzo, bardzo Cię zapraszam. To będzie już ostatnia część i też tak domkniemy cały cykl naszych odcinków.