W czwartym odcinku naszego wyzwania omówiliśmy kluczowe czynniki zewnętrzne wpływające na sukces lub porażkę organizacji. Rozpoznanie i odpowiednia reakcja na te czynniki – sprzyjające rozwojowi, obojętne oraz zagrażające – stanowią fundament gotowości firmy do wzrostu i innowacji. W dzisiejszym świecie występuje konieczność szybkiej i trafnej oceny tych czynników w zmiennej rzeczywistości rynkowej i geopolitycznej. Na przykładzie porównania Blockbustera i Netflixa pokazuje, jak niezrozumienie i ignorowanie czynników zewnętrznych może prowadzić do upadku nawet dominującej firmy. Na koniec mam dla Ciebie narzędziem diagnostycznym do oceny gotowości firmy do innowacji i zmian.

Jakie czynniki wpływają na sukces lub niepowodzenie firmy?

Czym są czynniki zewnętrzne wpływające na sukces organizacji i dlaczego o tym opowiadam dzisiaj? Przypominam, że jesteśmy na czwartej części wyzwania na zmianę. Idziemy fundamentami innowacyjności. To czwarty fundament innowacyjności, więc zapraszam Cię do poprzednich odcinków. Jeśli trafiasz stricte na ten, oczywiście nie musisz przerywać, możesz posłuchać spokojnie do końca ten odcinek. Natomiast chcę Ci powiedzieć, że są jeszcze trzy istotne elementy omówione wcześniej, które będą miały fundamentalny wpływ na gotowość Twojej organizacji do wzrostu i rozwoju oraz oczywiście do wdrażania innowacji i zmian.

Czym są czynniki zewnętrzne wpływające na sukces?

Czym są te czynniki zewnętrzne wpływające na sukces organizacji? Choć lista i ilość czynników zewnętrznych wpływających na przedsiębiorstwo może przyprawiać o zawrót głowy, to ja lubię trzy proste kategorie. Czynniki sprzyjające rozwojowi firmy, które są szansą wzrostu, czynniki obojętne, które nic nam nie robią i czynniki zagrażające rozwojowi firmy, czyli stanowią ryzyko jej zniknięcia z rynku mówiąc wprost. Dlaczego nie nazywam ich pozytywnymi, obojętnymi i negatywnymi? Bo często czynniki zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa są ogromną szansą wzrostu firmy. Wielokrotnie  przekonałam się jednak, że nie zawsze są to pozytywne czynniki. ponieważ przedsiębiorca to ktoś, kto widzi szansę tam, gdzie inni jej nie widzą. I w tym kontekście taka, moim zdaniem, pełna nazwa tych czynników powinna brzmieć tak.

Diagnoza gotowości do wzrostu i rozwoju

Pierwsza grupa, czynniki, które umiemy ocenić jako sprzyjające, czynniki, które umiemy rozpoznać jako obojętne i czynniki, które umiemy ocenić, rozpoznać jako zagrażające. Zmienność rynku i geopolityka obecnych czasów powoduje, że ilość czynników zewnętrznych mających wpływ na organizację jest wielokrotnie wyższa niż np. w latach 70. Co pociąga za sobą tym większą ilość interakcji pomiędzy tymi czynnikami? Czy wzrasta ilość zagrożeń? Ja bym powiedziała, że wzrasta też ilość szans. Ale zdecydowanie tym, co urasta do rangi kompetencji kluczowej, to szybkość i trafność oceny czynników zewnętrznych i ich wpływ na organizację. No i właśnie wracamy do tego, to nie są czynniki sprzyjające rozwojowi, czynniki obojętne, czynniki zagrażające, tylko to są czynniki, które umiemy ocenić jako sprzyjające, obojętne lub zagrażające. To serio jest ważna kompetencja. Jeśli w wyzwaniu mówimy o zdiagnozowaniu gotowości, to obszar ten urasta nam do rangi najważniejszego. Nie bez powodu, że zostawiłam go na koniec. Ale czy na pewno? Dlaczego od tego nie zaczęłam wyzwanie? Co konkretnie w organizacji wpływa na to, że mamy większą lub mniejszą zdolność oceny czynników wpływających na sukces lub niepowodzenie firmy? Podczas diagnozy organizacji do wzrostu i rozwoju, czyli jakby nie patrzeć, jest to analiza sukcesu i niepowodzenia w biznesie.

My w ROSIEK Solutions określamy cztery poziomy gotowości firm do reagowania na czynniki zewnętrzne. Najpierw więc przedstawię Ci te cztery poziomy, a potem pokażę Ci je na konkretnym przykładzie. Dzisiaj będzie przykład bardzo konkretnej firmy. I oczywiście finalnie znamy się już z tego wyzwania, więc wiesz, że czeka na Ciebie na koniec narzędzie do tego, by samodzielnie ocenić gotowość organizacji do rozwoju i wzrostu właśnie w obszarze czynników zewnętrznych. Patrzymy na firmę jako na cały organizm. To systemowe podejście jest czymś, co w duszy mi gra od kilkunastu lat i to systemowe podejście jest czymś, czego jest wciąż za mało. W biznesie o czym wciąż za mało mówimy. Za bardzo koncentrujemy się na wycinkach biznesu, często kłócąc się wewnętrznie, a to sprzedaż jest ważniejsza, a to marketing jest ważniejszy, a nie, teraz powinniśmy się skupić na ludziach. Oj, kultura organizacyjna to jest coś, co zjada strategię na śniadanie, mamy już ten odcinek za sobą, więc wiesz o czym mówię.

Zamiast patrzeć na to, jak te wszystkie elementy współdziałają ze sobą, jaki system wzajemnie powiązanych naczyń tworzą. Patrząc więc na firmę jako na cały organizm w ujęciu systemowym, spójrzmy na gotowość organizacji na trzech poziomach.

1. Poziom ja, poziom indywidualny, to jest pierwszy poziom. Poziom mojej osobistej skuteczności z kimkolwiek w tej organizacji jesteś. Bo umówmy się, skuteczność firmy to jest suma skuteczności osób funkcjonujących w tej firmie. Ich skuteczności na poziomie indywidualnym.
2. Poziom drugi, czyli poziom zespołowy, czyli to w jaki sposób te indywidualności z ich talentami i ich skutecznością funkcjonują w zespole, czyli wtedy, kiedy trzeba współpracować.
3. Poziom trzeci, poziom organizacji jako całości, czyli my jako organizacja, jak funkcjonujemy w naszych procesach, w naszej efektywności, w naszej komunikacji, w naszej kulturze organizacyjnej i w wielu innych elementach, których nie będę tutaj teraz wymieniać, sporo z nich już w poprzednich odcinkach wymieniłam.
4. Poziom czwarty, czyli mamy ja indywidualny, poziom zespołowy, poziom organizacji jako całości i poziom czwarty, czyli rynek zewnętrzny. szeroko pojęty kontekst zewnętrznej organizacji. To przede wszystkim klienci, trendy, polityka, prawne, ekonomiczne aspekty, społeczne, technologiczne, kultura poszczególnych krajów, w których działamy, relacje na zewnątrz i można by było jeszcze tutaj wiele tych czynników ujmować. Oczywiście też nasza konkurencja, to jak funkcjonujemy w relacjach z innymi dostawcami na rynku, jak się wyróżniamy.

Blockbuster vs. Netflix: adaptacja do zmieniającego się rynku

Teraz chciałabym przejść do przykładu, żeby te cztery poziomy pokazać na bardzo konkretnym przykładzie. I żeby nie zarzucić Was przykładom Kodaka i Nokii, który jest już taki wyświechtany w biznesie. To oczywiście przykład, kiedy firma przegapiła czynniki decydujące o powodzeniu firmy. Pogadajmy o Blackbusterze i konkurencji dobrze nam znanej dziś, czyli Netflixie. Blackbuster był gigantem w branży wypożyczalni filmów i gier, wideo. Pamiętacie jeszcze? Wypożyczalnie wielkie z półkami kaset wideo, takich dużych kaset wideo, potem płyty DVD. To niebywałe, prawda?

Ta rzeczywistość taka jest na dotknięcie ręki jeszcze. Oczywiście nie wszystkie pokolenia to pamiętają, ale jeszcze niedawno tak wyglądało oglądanie filmów. Trzeba było pójść do wypożyczalni, wziąć kasetę, zdecydować się na coś na jakiś czas, to wypożyczyć. Jakiś limit z tych kaset można było wypożyczyć, a nie siąść sobie wygodnie w kanapie, włączyć platformę streamingową i wybrać coś, co po prostu dzisiaj mi pasuje, czasem nawet tysięczny raz obejrzeć ten sam serial. Tak to jeszcze niedawno wyglądało. Myślę, że szczególnie warto to podkreślić młodemu pokoleniu, który po prostu tych czasów nie doświadczył i nie pamięta. Znacie jakąś wypożyczalnię dziś? Chyba tylko online, prawda?

Jak wygląda historia Blackbustera? Pierwszym takim momentem istotnym dla tej firmy było to, że pracownicy w poszczególnych wypożyczalniach zauważyli zmiany w preferencjach klientów i pojawienie się nowych technologii, takich jak wideo na żądanie, streaming online, ale ich spostrzeżenia rozbiły się o ściany. Bieżące problemy wytyczne i inne priorytety spowodowały, że gdzieś ten głos nie do końca został zauważony. Znacie ten moment, kiedy wnosisz jakiś temat do dyskusji, ponieważ zauważasz istotny trend na rynku, często funkcjonujący dopiero w innej branży, do naszej jeszcze nie przyszedł. Widzisz połączenie kropeczek, masz taki błysk inspiracji i wiesz, że możemy efektywnie wykorzystać ten trend. i jednocześnie, kiedy wnosisz ten temat do dyskusji, to ktoś z liderów mówi, że to jakieś odległe trendy, teraz musimy się skupić na nowych filmach, na nowych tematach, no bo nasze zasoby biblioteki, naszej wypożyczalni się już wyczerpują i widzi szansę na sukces w innej formie. Widzi ten lider, że te zasoby się wyczerpują i ty właśnie przynosisz rozwiązanie na ten problem, tylko ono nie jest taki pyk do zastosowania. Trzeba jeszcze wykonać proces wdrażania tej innowacji, sprawdzania jej, ale ponieważ to jest niewiadoma – (pamiętacie w tym odcinku, kiedy mówiłam, że kiedy przynosisz innowację, omawiałam firmę InPost, kiedy przynosisz innowację jesteś traktowany jak wariat, prawda) – to nie brzmi poważnie. Więc gdy przynosisz ten trend i mówisz, że tak, warto rozważyć inne formy dostarczania klientom filmów, formy oparte o dostęp do Internetu, ten lider taki nieco zirytowany mówi, że nie on ma teraz w kultowej wypożyczalni w Dallas problem, bo ich najstarszy pracownik właśnie wylądował w szpitalu, zanim stworzył grafik na nowy miesiąc. Ludzie nie potrafią się dogadać, kto kiedy ma przyjść. I ma problem na poziomie zespołu. I mówi, pogadamy o trendach kiedy indziej, bo mam teraz jego zastąpienie na głowie. Zajmij się w tym tygodniu rozmowami z Warner Bros, Paramount Pictures, by dostarczyli nam szybko więcej tytułów. Znasz ten moment, prawda? Kiedy ty widzisz, jak ktoś bagatelizuje ten trend i w sumie to nawet zostawiasz to tak, ponieważ jeśli lider nie widzi tej szansy, to dlaczego tobie miałoby zależeć, więc dla świętego spokoju wybierasz zrobienie tego, czego on od ciebie oczekuje.

Jestem święcie przekonana, że każdy z Was słuchaczy, że teraz jak siedzisz tutaj i słuchasz tego, to zidentyfikujesz taki przykład w Twoim doświadczeniu, kiedy przynosisz coś, widzisz jakąś istotną, istotny trend, szansę na wykorzystanie go w organizacji, ale on gdzieś ugina się, utyka pod wpływem tych problemów, które nas dzisiaj dotykają w organizacji. Jak wyglądało zarządzanie kryzysowe w przedsiębiorstwie Blackbuster? Zdecydowanie na poziomie zespołowym cierpiał Blackbuster na brak współpracy pomiędzy działami. Działy marketingu, technologii i operacji działały ewidentnie w silosach, bez wspólnej strategii adaptacji do cyfrowego krajobrazu, który się rozwijał powoli na zewnątrz tej wypożyczalni. Wspomniany pracownik wiedział, że nie ma co próbować dalej, bo nawet jeśli ten lider chwyci ten trend, to wiedział, że za chwilę rozbije się jeszcze o dyskusję, w iluś tam działach będzie przerzucanie się własnymi interesami zamiast współpraca na rzecz jednego celu. Po prostu zrobił, co mu kazano. Na poziomie organizacyjnym Blackbuster nie zdołał strategicznie przemyśleć swojego modelu biznesowego w kontekście cyfrowej transformacji. Nie było wizji rozwoju firmy w kierunku jakichkolwiek innych form dostarczania rozrywki klientom. Pomimo późniejszego wejścia na rynek usług cyfrowych, firma była już daleko w tyle za szybko rozwijającym się Netflixem. Firma miała też możliwość zakupu Netflixa, ale zbagatelizowała tę szansę rynkową i ona okazała się totalna w skutkach, dlatego że Netflix zmiótł z rynku nie tylko Blockbustera, a generalnie po prostu taki byt, jakim są wypożyczalnie wideo. W kontekście rynku zewnętrznego Blockbuster nie docenił szybkości, z jaką cyfrowe platformy zmienią sposób, w jaki ludzie konsumują media. Ignorowanie takich trendów jak wzrost dostępności tego szerokopasmowego Internetu i preferencji konsumentów do takich form jak on-demand, czyli na życzenie, w tym momencie, w którym chcę obejrzeć film, spowodowało, że firma dziś nie istnieje.

Zobaczcie, mamy te czynniki pięknie zmapowane. Czyli mamy ten czynnik indywidualny, na poziomie ja jest pracownik, który wnosi, potem rozbija się o zespół. Oczywiście na początku rozbija się o swojego lidera, potem rozbija się o zespół, potem rozbija się o organizację i finalnie firma ma ogromne problemy na rynku zewnętrznym. I ta historia Blackbustera jest takim smutnym, tragicznym przykładem tego, jak drobne elementy, drobne zdania rzucone mogą stanowić ogromną szansę rozwoju firmy, a jednocześnie przegapione mogą stanowić ogromne ryzyko jej zniknięcia. Gdy Blackbuster w końcu zdecydował się zareagować na ten trend, bo takie próby podjął, był już zmuszony, bo już za późno. Firma złożyła wniosek o ochronę przed bankructwem w 2010 roku. I ten upadek Blockpustera jest przykładem, jak niezrozumienie i zignorowanie czynników zewnętrznych na wszystkich poziomach organizacji może prowadzić do takiego bardzo szybkiego upadku najbardziej dominującej firmy. Blockbuster, chcę Wam też uświadomić, był gigantem na rynku, był taką wypożyczalnią pierwszego wyboru. I to pokazuje też, odsłania nam takie znaczenie adaptacji, ale w kontekście właśnie tych czterech czynników, czterech poziomów, o których dzisiaj wspomniałam. Adaptacji na poziomie indywidualnym, umiejętność dostrzegania tych trendów przez indywidualne osoby, potem windowanie ich na poziom zespołowy, potem na poziom organizacyjny i wreszcie zyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku zewnętrznym.

No dobra, ale jak to się ma do Twojej firmy? Jeśli nie jesteś gigantem, to co masz zrobić? Otóż nie trzeba być gigantem, by trendy zmiotły Cię z rynku. Z jednej strony mówi się, że mniejsze firmy mają większą elastyczność, większą adaptację do rynku, ale żeby Was nie straszyć, chcę dać narzędzie, które spowoduje, że będziesz mogła dzisiaj, teraz sprawdzić tą swoją firmę pod kątem gotowości do wdrażania innowacji i zmian i tym samym do tego, żeby firma wzrastała i rozwijała się właśnie w obszarze czynników zewnętrznych. Gotowi na narzędzie? No to lecimy!

Ocena gotowości firmy – narzędzie diagnostyczne

Mam dla Ciebie cztery pytania diagnozujące w tych właśnie czterech obszarach. Gwiazdeczka mała na poziomie trzecim, dam Ci ciut więcej na tych pytań, żebyś zobaczył, zobaczyła też tę gotowość na poziomie całego systemu, czyli organizacji szerzej.

POZIOM INDYWIDUALNY, pierwsze pytanie. Zadaj sobie takie pytanie na spokojnie, zatrzymując się w tym, co słuchasz, albo potem wracając do tego fragmentu odcinka.

Ile razy w ciągu ostatniego roku usłyszałeś istotną informację od pracownika, którą potraktowałeś jako szansę i co się z tym dalej stało? Bo wiecie, pierwsza reakcja, czyli powiedzenie tak, super, nie, to jest świetna okazja, wdróż to teraz sam albo zaangażuj zespół do tego, żeby to wdrożyć, to nie jest dobre rozwiązanie. Myślę, że to już wiecie po tych wszystkich odcinkach. Więc zadaj sobie pytanie. Ile razy w ciągu roku słyszałeś istotną informację? Albo ją słyszysz i robisz coś dalej, albo ludzie na przykład do ciebie nie przychodzą, a już, bo wiedzą, że to zostanie przez ciebie zbite, albo potem utknie na innych etapach systemu.

Drugi poziom, POZIOM ZESPOŁOWY i moje pytanie brzmi: ile spotkań zespołowych w ostatnim roku zakończyło się wdrożeniem usprawnienia, które wymagało współpracy między zespołowej – ile spotkań zespołowych zakończyło się wdrożeniem usprawnienia, oczywiście z sukcesem, tak? I to pytanie pomaga określić, czy przypadkiem te pomysły, jakkolwiek piękne są, nie utykają na spotkaniach zespołowych. W ogóle spotkania zespołowe to jest osobny temat. Co tam się wyprawia? Można by było nagrać pewnie całą serię odcinków.

POZIOM ORGANIZACJI, czyli poziom trzeci, moje pytania. Czy istnieje w Twojej organizacji tryb zgłaszania istotnych obserwacji z rynku, pomysłów na innowacje, który zapewnia poważne ich rozważenie? I pytanie uzupełniające do tego, czy komunikujesz tę silną wizję rozwoju i strategię i inspirujesz całą organizację do tego, by zgłaszali wszelkie pomysły i teraz tu kropkę postawię i jeszcze dodam gwiazdkę. słuchajcie, tu nie chodzi o skrzynki z pomysłami. Ludzie, jak ja słyszę pomysł skrzynki z pomysłami, czyli taką ideę, gdzie ludzie po prostu przynoszą pomysły i tam wrzucają, to żeby to wszystko zadziałało, do tego musi istnieć cały system. Ktoś te pomysły musi brać, w jakich parametrach oceniać, rozważać sensownie. Ja mówię o tym:

• czy istnieje w Twojej organizacji tryb zgłaszania istotnych obserwacji z rynku, które mogą szybko zagrozić rozwojowi Twojej firmy albo szybko dać ogromną szansę?
• czy ludzie wiedzą do kogo i gdzie zgłaszać tego typu innowacje?
• czy my wiemy, jak powinniśmy potraktować innowacje w organizacji czy pomysł na innowacje w organizacji?
• co dalej z nim zrobić?
• jak sprawdzić tą innowację?
• jak, jeśli zyskamy dowód, że warto iść dalej, potem ją dalej wdrażać?
• ile źródeł danych o rynku i trendach śledzisz na bieżąco i jak przekładasz te dane na sukces firmy?

Jeśli pytasz mnie o idealną liczbę, nie ma takiej. W każdym czy ile razy w ciągu roku usłyszałeś, czy ile spotkań się odbyło i zakończyło się sukcesem, ile tych źródeł trendu o rynkach śledzisz, nie ma idealnej liczby. Natomiast popatrz na tą liczbę w kategoriach wielkości Twojej organizacji, bo jeśli zarządzasz organizacją, która ma już strukturę liderów np. tysięczną, a nie ma żadnych zgłaszanych innowacji, to co się dzieje z pomysłami tych ludzi? Gdzie one giną? Gdzie one są? I jak już wiecie, Netflix wygrał na rynku z Blackbusterem i po naszym dzisiejszym narzędziu i po tych pytaniach chcę wrócić jeszcze tutaj na chwilę do tej historii Netflixa i pokazać Ci, jak zapewnił sobie sprawność reagowania na czynniki zewnętrzne.

Otóż najistotniejszym elementem kultury organizacyjnej, uwaga, ja mówię właśnie o kulturze organizacyjnej, czyli tym gruncie, na który padały innowacje. Pamiętasz nasz odcinek dotyczący kultury organizacyjnej? Więc w Netflixie tym elementem najistotniejszym jest bardzo, ale to bardzo efektywny feedback w całej organizacji. Netflix ma swój historyczny, sławny dokument o kulturze organizacyjnej, ma swoją metodę 4P bądź 4A w zależności od tego, czy użyjemy angielskich czy polskich słów, który zapewnia świetny przepływ informacji wewnątrz organizacji. I ta kultura organizacyjna słynie z tego, że pracownicy mają dużą wolność działania i są odpowiedzialni za wyniki swojej pracy, ale dostają też bardzo dużo kontekstu do podjęcia decyzji. Czyli liderzy nie wyznaczają im tego, co mają zrobić, ale wyznaczają im kontekst. Dobrze opisują zarówno kontekst organizacyjny wewnątrz, jak i na zewnątrz. Dzięki temu ludzie dysponują sporą ilością danych i informacji z zewnątrz i z wewnątrz, by móc samodzielnie podejmować lepsze decyzje niż podjąłby lider i szybsze decyzje, ponieważ mogą decydować sami. To podejście też jest opisane w książce, gdy regułą jest brak reguł. Bardzo serdecznie do niej zachęcam. Jest tam kilka takich istotnych prawidłowości. Niech ona będzie dla Ciebie też ogromną inspiracją, jeśli ją przeczytasz. Ale zwróć uwagę, jak istotną częścią tej kultury jest kultura feedbacku. Dlatego, że Twój wpływ na organizację, na jej rozwój, na jej wzrost, na jej innowacyjność jest wprost proporcjonalny do umiejętności przyjmowania i dawania feedbacku. Bo ta informacja, która do Ciebie trafia z pomysłem na innowacje jest często właśnie feedbackiem dla Ciebie. Tak jak w dzisiejszej sytuacji w Blackbusterze, Ty liderze powinieneś zauważyć jak przybiłeś tego pracownika, który przyszedł z tym istotnym trendem, przybiłeś go ciężarem dzisiejszych problemów, bo tam gdzieś w ważnym oddziale firmy wydarzyła się jakaś sytuacja i nie ma przestrzeni na innowacje.

Strategia, kultura organizacyjna, standardy przywództwa i czynniki zewnętrzne to fundamenty

Słuchajcie, dobijamy powoli do końca naszego wyzwania i naszych czterech odcinków. I czy na końcu tej przygody czeka na Ciebie skarb w postaci nieograniczonego wzrostu i rozwoju czy raczej pułapka, która sprawi, że Twoja firma zostanie zmieciona z rynku, niczym kurz z antykwarycznego biurka? Pamiętaj, w świecie biznesu każdy z nas może być bohaterem swojej opowieści pod warunkiem, że stworzy efektywnie funkcjonujący system, który sprawnie wychwytuje i wdraża innowacje.

System. Cały system. I to chciałam Ci pokazać w tym wyzwaniu. Strategia, kultura organizacyjna, standardy przywództwa i czynniki zewnętrzne to fundamenty. Aby dawały rezultaty, muszą być uzupełnione przez aktywatory innowacji. Czyli jeśli zbudujemy – pamiętacie ten odcinek wprowadzający – jeśli zbudujemy sobie dobre fundamenty, to na tym musi powstać jeszcze budowla. Czym one są? Tej wiedzy na dziś nie zdradzę, ponieważ stanowi ona silny trzon naszej unikalnej metodyki i chcę Ci powiedzieć, że wiemy dokładnie, co stanowi przeszkodę w rozwoju Twojej firmy albo co otwiera Ci drzwi do innowacji. I jeśli chcesz iść dalej, jeśli to, co dzisiaj Ci do tej pory zaproponowałam w tym wyzwaniu inspiruje Cię do tego, żeby otworzyć tę organizację na wzrost, rozwój, innowacje, to zapraszam Cię do kontaktu ze mną osobiście, bądź też z firmą poprzez stronę internetową, czy jakiekolwiek inne źródło kontakt@rosieksolutions.pl, bądź też przez LinkedIna. Jeśli chcesz poznać te czynniki, które aktywują innowacyjność, to ta wiedza jest absolutnie dostępna, ale na konsultacji.

Mam do Ciebie jeszcze jedną prośbę, żebyś nie zostawiał, nie zostawiała tych wszystkich czterech czynników w samym sobie, żebyś dalej inspirował, inspirowała się tym, co mam dla Ciebie w kolejnych odcinkach. Chcę, żebyś dziś i proszę Cię o to, żebyś dziś zrobił/a taką jedną ważną dla mnie czynność i myślę, że dla Ciebie też, bo będziesz na bieżąco zasubskrybuj ten podcast, gdziekolwiek go słuchasz, czy jest to dzwoneczek, czy jest to przycisk subskrypcji zrób to teraz, ponieważ przed nami kolejne odcinki i jeszcze podsumowanie wyzwania. Na koniec będę miała dla Ciebie też niespodziankę zupełnie na koniec, absolutny prezent. Zapraszam Cię więc do kolejnego odcinka, ale teraz w tym momencie zapraszam Cię do subskrypcji i jeśli możesz, jeśli nie jest to dla Ciebie problemem, masz w tej chwili czas, zaznacz też ocenę podcastu. Uwielbiam tą piątkę, która jest w tej chwili w ocenach i chciałabym, żeby się utrzymała, więc im więcej opinii, tym ten podcast dalej się niesie i tym więcej dobra w biznesie. Dziękuję Ci.