Listen to „#2 Jesteś tak MOCNY jak Twój zespół liderów” on Spreaker.

Mam do Ciebie pytanie, gdybyś miał/a wysłać zespół liderów na księżyc, wiedząc, że spędzą w ciasnej przestrzeni kilkanaście dni, to co byś zrobił/a?

W dzisiejszym odcinku powiem Ci, dlaczego zespół jest ważny w zmianie, w czym wyprawa na księżyc jest podobna do zespołu, zrobimy test 3/4 i test czarno-biały. Porozmawiamy o 5 aspektach, które warto wziąć pod uwagę gdy dobierasz zespół do zadań specjalnych, jak ten zespół zbudować i last but least – kto może to zrobić.

Jesteś tak mocny jak Twój zespół liderów 

• Masz przed sobą istotne zmiany lub jesteś w ich trakcie?
• A może Twoja firma w ostatnim czasie mocno się rozwinęła, urosła, pojawiło się wiele nowych osób, czyli przeszła przez istotną zmianę ludzi w zespole, szczególnie w zespole zarządzającym?
• Czy nie jest tak, że Twoja firma wybiera się po nowe lądy, zmieniasz strategię, wdrażasz coś nowego, co będzie dotyczyć całej firmy?

Jeśli tak – słuchaj dalej! Zastanów się od razu, czy masz silną koalicję liderów.

Leadership: Zadanie specjalne, które wymaga solidnego zespołu

Dzisiaj opowiem Ci, dlaczego zespół jest ważny w zmianie, dlaczego ważne jest zaangażowanie pracowników oraz jak ważny jest udział lidera. Porównamy zespół z wyprawą na Księżyc, bo większość zmian wymaga dużego przygotowania. Zrobimy test 3/4, test czarno-biały. Porozmawiamy o pięciu aspektach, które powinieneś wziąć pod uwagę, gdy dobierasz zespół do zadań specjalnych, a umówmy się, dzisiaj prowadzenie firmy to absolutnie zadanie specjalne. I wreszcie powiemy, co trzeba zrobić, żeby ten zespół zbudować, czyli jakie stoją za tym fakty, dane, liczby, które trzeba wziąć pod uwagę. I last but not least, siódmy punkt, kto i jak może to zrobić. 

Leadership a zmiana: Jak motywować zespół do innowacji i kreatywności?

Dlaczego zespół zarządzający jest taki ważny? Zmiana ze swej definicji wymaga stworzenia czegoś nowego. Nie odkrywam przed Wami na nowo koła. Zwykle dotyczy zmiany jakiegoś aspektu organizacji, a często całego systemu, w sensie całej organizacji, firmy, wszystkich ludzi. To z kolei wymaga przywództwa, czyli poprowadzenia ludzi od obecnego do nowego. Po drodze zwątpią jeszcze wielokrotnie, utracą entuzjazm, tąpną wyniki, ktoś odejdzie, ktoś przyjdzie, rynek na coś zareaguje. Po prostu będą zmiany. Czyli nie tylko będziecie pracować nad zmianą, ale droga do tej zmiany będzie usłana nie różami, tylko kolejnymi zmianami. Jeśli liczysz na to, że tak nie będzie, to oczywiście jesteś w błędzie. Nie tylko prowadzisz firmę przez zmiany, ale w jej trakcie doświadczasz istotnych zmian.

Tu się zaczyna zabawa i leadership. Jeśli masz w głowie takie pytania: Ale Aśka, jaka zmiana? Ja mam tu biznes do zrobienia, żeby ludzie cisnęli na wyniki, a nie jakieś tam zmiany mi w głowie – zastanów się, czy nie dotyczą Cię takie aspekty: nie masz ochoty wdrożyć lub wdrażasz nowe narzędzia, systemy takie jak CRM, ERP, systemy rozliczania czasu pracy. Może budujecie proces albo wdrażacie LEANa, metodyki zwinne, a może chciałbyś wylogować się już z własnego biznesu i szukasz kogoś, kto mógłby przejąć stery? Tak, to jest zmiana, które wymaga przywódcy. Może widzisz, że Twoje zdrowie daje Ci już sygnały, których nie możesz przegapić i chcesz pracować mniej? Tak, to też jest zmiana.

A może masz grono przytakujących Ci menedżerów i włosy stają Ci dęba, gdy zamiast Cię challenge’ować, wnoszą Twoje pomysły i rozwiązania, czyli CTRL+C, CTRL+V, może czekają na gotowe instrukcje albo co gorsza, nie mają żadnych pomysłów, siedzą z założonymi rękami i czekają, aż Ty się odezwiesz. Zastanawiasz się jak zwiększyć zaangażowanie pracowników. To też jest zmiana. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, przez który trzeba przejść, doświadczając trudności. W związku z tym możesz być pewny/pewna, że mówimy o zmianie. 

Co istotne, nie możesz być w tym sama. Mówiłam o tym już w ostatnim odcinku. Pierwszym krokiem, było uświadomienie sobie konieczności zmian, czyli przedstawienia obecnej sytuacji jako bardziej zagrażającej niż to, do czego dążycie. Drugi krok to właśnie tworzenie silnej koalicji liderów, czyli współpracującego ze sobą zespołu liderów, którzy są jednocześnie liderami swoich zespołów i obszarów oraz liderami obszarów, które obejmują zmiany i które muszą być zaopiekowane, żeby zmiana mogła się zadziać.

Jak więc sprawdzić, czy masz wystarczająco mocny zespół, który jest w stanie poprowadzić firmę do miejsca, do którego zmierzacie? 

Test 3/4: Kluczowy wskaźnik sukcesu w procesie zmiany

Po pierwsze, zrób test 3/4. Nazywam go tak, bo stoją za tym konkretne liczby, a mianowicie co najmniej 75% członków kadry kierowniczej musi absolutnie szczerze wierzyć w to, że prowadzenie firmy w dotychczasowy sposób jest absolutnie niemożliwe i że wypłynięcie na nowe lądy jest mniejszym zagrożeniem niż tkwienie w obecnej sytuacji. Tej kadry, która jest niezbędna do poprowadzenia zmiany. Możesz więc zrobić STOP i sporządzić sobie listę swoich pracowników, których uważasz za niezbędnych do przeprowadzenia zmiany, a następnie sprawdź, czy przynajmniej 75% członków kadry z tej listy absolutnie wierzy w istotność tej zmiany. 

Jak sprawdzić, czy absolutnie wierzą? To wiąże się z umiejętnościami nawiązywania indywidualnego kontaktu. Polecam zrobić test czarno-biały, w którym masz tylko dwie odpowiedzi. Czarną lub białą, czyli ktoś jest albo absolutnie szczerze przekonany o konieczności zmian, albo nie. Jeśli ma wątpliwości, to znaczy jest na nie. Kategorycznie, żeby odsiać złudzenia. Jeśli masz wątpliwości, to oznacza, że sytuacja może być wątpliwa. Jeśli masz 100% zaangażowaniea to wiesz już. To po prostu jest dla Ciebie jasne. Zachęcam więc, żeby przygotowaną listę, zweryfikować pod kątem testu czarno-białego. Jestem bardzo ciekawa, jaki wyjdzie Ci wynik.

Leadership oparty na zaufaniu

Zastanawiasz się może, pod jakim kątem ich przejrzeć. Weź pod uwagę 5 czynników. Po pierwsze, stanowiska. Czy są to osoby zarządzające? Czy faktycznie jest im zdelegowana pełna odpowiedzialność za decyzje? Czy gdyby Cię dziś zabrakło, są w stanie podejmować samodzielnie dobre decyzje? Czy ufasz im, że są w stanie podejmować samodzielnie dobre decyzje? Czy masz poczucie stabilności? Czy ich odpowiedzialności stanowią pokrycie niezbędnych obszarów, których wymaga zmiana? Z tym zaufaniem mała gwiazdeczka. Proces zaufania buduje się w procesie, w zespole.

Drugi aspekt, który warto wziąć pod uwagę, to dostęp do informacji. Mówi się, że żaden agent w systemie nie dysponuje pełną wiedzą o systemie. Dlatego w swojej koalicji liderów potrzebujesz ludzi, którzy razem mają pełną perspektywę o firmie i o zmianie. Nikt sam tej zmiany nie pociągnie, więc zastanów się, czy osoby z Twojej listy, faktycznie mają dostęp do istotnych informacji, które są niezbędne podczas sprawowania funkcji menadżera.

Kolejna rzecz to fachowa wiedza. Sprawdź, czy masz absolutne przekonanie, że osoby w Twoim zespole zarządzającym są ekspertami w swoim obszarze. A jeśli nie dysponują odpowiednią wiedzą, to czy szybko ją zdobędą? To jest niezwykle istotne, ponieważ nie znam zmiany, która nie wymagałaby zbudowania nowej wiedzy i nowych kompetencji. Zwykle w zespole nie dysponujemy pełną wiedzą i pełnymi kompetencjami, musimy je rozwinąć. Więc albo masz ekspertów w swoim obszarze, albo ludzi, którzy mają umiejętności pozwalające na szybkie zdobycie tej wiedzy. 

Kolejny aspekt to uznanie, którym cieszą się w zespole i generalnie w firmie. Jak go nie ma, nie przekonają ludzi do zmian. Pomyśl, czy kiedykolwiek ktoś nieprzekonujący przekonał Cię do czegoś? Raczej nie. W związku z tym uznanie, pewien szacunek i umiejętność wywierania wpływu jest istotnym aspektem, bo to właśnie ta kadra zarządzająca będzie dalej przekonywać większą grupę ludzi w Twojej organizacji do czegoś, co jest istotne. 

Ostatnia rzecz, przy której ponownie ważne będzie indywidualne podejście. Zweryfikuj listę pod względem kontaktów, jakie posiadają osoby na niej zawarte. Nie mówię, że mają się dzielić swoją listą kontaktów w telefonie, ale zadaj sobie pytanie, czy są to ludzie, którzy mają sieć relacji, które mogą być istotne do osiągnięcia celu. Czyli nie tylko cieszą się uznaniem, ale po prostu mają sieć kontaktów. Czy mają kompetencje, które powodują, że budują wokół siebie zespół ludzi, którzy są w stanie w trudnych sytuacjach udzielić im rady, dostarczyć czegoś, czego nie wiedzą albo nie mają? 

Jeśli przejdziesz kolejno test 3/4, test czarno-biały oraz prześledzisz te 5 punktów i stoisz teraz ze świadomością, że jest źle, to mam dla Ciebie dobrą wiadomość. Grunt, że to wiesz. I tak jesteś już do przodu. Bo z moich obserwacji wynika, że leadership to zwykle tylko jeden lider, maksymalnie dwóch, którzy ciągną wóz, na którym jadą ci nieprzekonani i jak się domyślasz, jest ciężko. A jeśli to jest Twój case, to nie tylko się domyślasz, ale bardzo to czujesz. Więc przed Tobą najpierw proces zbudowania silnego managementu, a dopiero potem realizacja zmiany. Bez leadershipu jesteś sam/a. Ciągniesz absolutnie samodzielnie. Wypalasz się. Wątpisz. Potem znów stajesz w zbroi i idziesz na walkę. To prosta droga do wypalenia. Prędzej czy później tak się skończy. Wiedząc to dziś, możesz tym zarządzić. 

Odpowiedzialność za wspólne wyniki: leadership oparty na współpracy

Wiemy już, że trzeba zbudować silną koalicję liderów, ale jak to zrobić. Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest uruchamianie Akademii Lidera, czyli wyposażanie w kompetencje budowania zespołu albo co gorsza, jakiś wyjazd integracyjny. Akademie Lidera często koncentrują się, żeby nauczyć ludzi, jak budować zespół. Pięć dysfunkcji Patryka Lencioni, proces grupowy, proces zespołowy, norming, forming, storming, brainstorming i tak dalej…

Czym innym jest poznać wiedzę, narzędzia, umiejętności, które są niezbędne do budowania zespołu, a czym innym jest ten zespół zbudować, czyli wzajemnie sobie zaufać, umieć się konstruktywnie konfrontować, wspólnie alajnować (ang. alignment) i wzajemnie punktować, jeśli zasady, na które się wcześniej umawialiście, czyli ten alajment nie jest realizowany, nie są realizowane i brać odpowiedzialność za wspólne wyniki, a nie tylko indywidualne.

Czym innym jest zbudowanie zespołu i zaufania w nim, a czym innym jest wiedzieć, jak to robić. I nie wiem, czemu ludzie wierzą, że jak się ze sobą wypije kilka piw i zaliczy balety, to wszystkie problemy się rozwiążą. Często przy problemie z budowaniem zespołu wybieramy wyjazd integracyjny. I żebyśmy mieli jasność, nie ma nic złego we wspólnych wyjazdach integracyjnych, bo one potrafią zrobić świetny pierwszy krok, czyli w pewnym sensie zbliżyć do siebie ludzi. Ale to jest tylko początek. Budowanie zespołu jest procesem. To musi być pewna przemyślana sekwencja kroków, która ma jakiś konkretny cel i opiera się na diagnozie, z której wiemy, z jakiego punktu ten zespół startuje, co mu dolega, jakie są jego kompetencje, jak się uzupełniamy, jakie mamy talenty, a jakie mamy braki i w związku z tym, jakie podejście rozwiąże zdiagnozowany problem zespołu i jaki jest plan na to. 

Management zwykle popełnia błąd, podchodzi do tego tematu szkoleniowo, na zasadzie weźmy trenera, zrobimy jakieś szkolenia, jeden dzień integracji i będzie się działo. I mam teraz do Ciebie pytanie, co gdybyś miała wysłać ekipę na Księżyc, będąc szefem misji i wiedząc, że spędzą ze sobą w ciasnej przestrzeni, w trudnych warunkach od kilku do kilkudziesięciu dni? Co zrobisz? 

Misja biznesowa: jak uniknąć zamieszania i osiągnąć sukces

Założyłam siedem aspektów, przez które teraz przejdziemy, według mnie od tego zależy udany leadership.

1. Przypuszczam, że chcemy, żeby ludzie znali się jak łyse konie. Zespół musi się poznać pod względem swoich mocnych stron i słabości. Muszą być wobec siebie do bólu szczerzy. Wiedzieć, w czym są dobrzy, a w czym nie, ponieważ to istotne, by zrealizować tak trudną misję.
2. Pewnie chcesz, żeby zespół się balansował, czyli miał zestaw różnorodnych talentów, uzupełniał się, żebyś mógł liczyć na to, że w różnych sytuacjach zawsze znajdzie się ktoś, kto ma odpowiednie kompetencje lub odpowiednią wiedzę.
3. Pragniesz, żeby zespół ze sobą współpracował, czyli przepracował pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patryka Lencioni, żebyś miał pewność, że są w stanie tę współpracę budować w każdej trudnej sytuacji, która może ją zaburzyć.
4. Dobrze byłoby, żeby Twój zespół był ze sobą szczery i potrafił rozwiązywać sytuacje kryzysowe, miał do tego odpowiednią wiedzę, narzędzia i umiejętności, które powodują, że jeśli dzieje się coś istotnego, nie zostają z tym sami, tylko rozmawiają o tym z innymi.
5. Chcesz, żeby wszyscy mieli absolutną i stuprocentową świadomość, jaki mają przed sobą cel, żeby nie wylądowali na jakiejś planecie, albo że jeden zrozumie, że lecą na Księżyc, drugi, że na Marsa i na pokładzie zaczynają się kłótnie, że to nie tu powinniśmy lecieć. To niby kuriozalne, ale wielokrotnie widzę to w zespołach zarządzających.
6. Pewnie chcesz, żeby to był dla każdego priorytet. Jeśli ktoś ma wsiąść do tej rakiety, musisz wybierać tylko takich ludzi, którzy są absolutnie przekonani, że to jest ich najważniejszy cel i nikt nie zrezygnuje w ostatniej chwili.
7. I siódme, pewnie chcesz przećwiczyć z  zespołem wszystko niejeden raz i ustalić pewne procesy, żeby być pewnym, że zespół wie, co ma robić. Wie, jak będzie wyglądać misja, jakie będą jej etapy, co może pójść po drodze nie tak, jaki jest zysk, co jest ważnego do wygrania. Oczekujesz też informacji zwrotnych. Chcesz mieć absolutną pewność, że ten zespół jest odpowiednio przygotowany do tej misji.

No i mamy to. Tylko nie wiem dlaczego, jeśli już nie mówimy o wyprawie na Księżyc, tylko o celach biznesowych, to już nie jest takie jasne. 

Swoją drogą jestem ciekawa, czy dodasz coś jeszcze do tej listy. Jeśli tak, to koniecznie napisz do mnie swoją propozycję na kontakt@rosieksolutions.pl, a z chęcią dodam ją do tej listy. Dzięki temu możesz mieć swój wkład w podcast „Na Zmianę”. 

Jak zwiększyć zaangażowanie pracowników

Wiemy już, czego byś chciał/chciała, żeby zebrać zespół na tak ważną misję, jak wyprawa na Księżyc. Ale co zwykle robimy? Prześledźmy te siedem punktów w negatywnym aspekcie. Po pierwsze pozwalamy, żeby ludzie osiągali zamierzone cele, nie znając się nawzajem i nie wiedząc o sobie nic poza różnymi opiniami, które mają na swój temat. Nie wiedzą, kto jest, w czym dobry czy jak zareaguje w sytuacji kryzysowej. Tu nie chodzi o to, żebyśmy się opierali na widzimisię, tylko żebyśmy wiedzieli, jakie ktoś ma tendencje do reagowania konkretnych sytuacjach.

Co jeszcze robimy? Nie dbamy o to, żeby zespół się uzupełniał, bo jakoś to będzie. Rekrutujemy według widzimisię rekrutera czy rekrutującego szefa, często na swoje własne podobieństwo. Nie budujemy współpracy, a opieramy się jedynie na złudzeniu, że współpracujemy, bo przecież widujemy się regularnie na długich, do niczego nieprowadzących spotkaniach zespołu zarządzającego, długo ze sobą dyskutujemy, a potem idziemy na piwo i jest fajnie. Pozwalamy na to, żeby nie mówić sobie całej prawdy. Często zostawiamy niektóre istotne uwagi, przemyślenia, spostrzeżenia dla samych siebie i nie zostają one wypowiedziane w zespole. Jednocześnie, jeśli to jest przemyślenie dotyczące tego, że zmierzamy jednak w złym kierunku, ale nikt nie piśnie ani słowem, bo nie chce się sprzeciwić liderowi, to mamy problem.

Dodatkowo kompletnie nie sprawdzamy, czy zespół absolutnie i klarownie rozumie cel, jaki ma osiągnąć, czy od pierwszego dnia misji ma świadomość tego celu i czy każdy rozumie go tak samo oraz czy nie ma żadnych niedogadań. Nie weryfikujemy, czy dla każdego jest to tak samo ważny priorytet. Czasem to czujemy, ale wolimy tego tematu nie poruszać i nie dajemy sobie prawa do wspólnego wypracowywania kroków, po których dojdziemy tam, gdzie chcemy. To ma być jasne dla wszystkich, a idziemy jak dzieci we mgle. Nie budujemy żadnego planu i jednocześnie nie dbamy o to, czy wszyscy są absolutnie zaangażowani w plan. 

7 błędów, które uniemożliwiają sukces zespołu

Zwykłe szkolenia czy Akademia Lidera skoncentrowana na kompetencjach indywidualnych nie działają, bo trzeba zbudować zespół, a budowanie zespołu jest procesem. Leadership jest procesem. Jest jeden wyjątek. Jeśli liderzy, których masz mieć w zespole, nie mają wystarczających kompetencji przywódczych, dawno się nie szkolili albo mimo szkolenia czujesz, że nie posiedli tych kompetencji, faktycznie najpierw trzeba zbudować ich podstawowe kompetencje liderskie, a dopiero potem budować zespół. I mam dla Ciebie dobrą wiadomość – można te dwie perspektywy połączyć. Ale nie można ich pominąć, bo zarządzanie zmianą to leading change, a nie managing change. 

Jeśli czujesz, że to Twój problem i nie masz zbudowanych kompetencji przywódczych w zespole zarządzającym, jeśli nie masz czasu na nie czekać, zapisz się do mnie na bezpłatną konsultację, a podpowiem Ci jak to zrobić szybko i dobrze, bo robimy to od wielu lat. 

Jak podejść do wyzwania zbudowania zespołu? Po pierwsze, alokujemy czas na budowanie zespołu. I tu nie żartuję. Raz w roku nie wystarczy. To musi być regularny proces dziejący się w przewidzianych odstępach. Czy masz doświadczenie, że coś, co było dla Ciebie ważne, postanowienie, cel, który chciałeś osiągnąć, udało się osiągnąć bez alokowania na to czasu? Ja nie mam takich doświadczeń. Możemy powiedzieć o drobnych krokach, np. kiedy coś się wykrzaczyło, musieliśmy znaleźć szybko rozwiązanie i udało się w 15 minut. Natomiast jeśli stawiamy sobie jakiś istotny cel, trzeba mieć na to czas, bo nie da się pracować nad zaufaniem w zespole pomiędzy zadaniami i pomiędzy spotkaniami. To jest na tyle istotny cel, że muszą być na to dedykowane spotkania i wtedy nic innego nie jest ważniejsze.

Z naszych doświadczeń wynika, że jeśli mamy takie jednodniowe sloty, wystarczy seria sześciu czy siedmiu spotkań. Jeśli możemy sobie pozwolić na dwudniowe wyjazdy, które dają nam szanse poznania się bliżej, to wystarczą cztery dwudniowe spotkania. One absolutnie zmieniają grupę w zespół, oczywiście przy odpowiednim podejściu. To musi być proces rozłożony na kilka miesięcy, dlatego, jeśli masz zaplanowaną jakąś istotną zmianę, to wraz z nią trzeba zaplanować czas na zbudowanie zespołu. Oczywiście nie musisz czekać, aż ten zespół się w pełni zbuduje, natomiast istotne jest, żebyś nie pominął aspektu budowania zespołu zarządzającego.

Dlaczego mniejszy zespół może być lepszy?

Jeśli chodzi o wielkość zespołu zarządzającego, w małych firmach zwykle to wystarczy 3-5 liderów. Jednak w dużych firmach ta liczba musi szybko wzrosnąć do 25-50 osób. Nie mówię, że główny zespół zarządzający ma się tak powiększyć, bo on zazwyczaj będzie małym zespołem. Mówi się, że 6-8 osób to optymalna wielkość zespołu. Natomiast grono osób wierzących w tę zmianę powinno się szybko powiększać, inaczej zmiana po prostu umrze w zarodku. Ktoś musi zebrać tych ludzi w jednym miejscu, pomóc im wypracować wspólne stanowisko w kwestii problemów i perspektyw firmy oraz sprawić, że ta koalicja osiągnie niezbędny poziom wzajemnego zaufania i porozumienia. Nigdy nie jest idealnie, więc warto już na początku wyznaczyć ten niezbędny poziom, co on dla nas oznacza, po czym poznamy, że ze sobą współpracujemy, że sobie ufamy i mamy ze sobą porozumienie. To wszystko daje poczucie stabilności.

Czasem zdarza się, że jeśli firma przechodzi przez istotne zmiany, a na pokładzie mamy osoby nieprzekonane. Wówczas zasadne jest powołanie osobnego zespołu, który będzie zarządzał tą zmianą. To może być nieco kłopotliwe, jeśli część zespołu zarządczego będzie dedykowana do zarządzania zmianą, ale to nie jest pełen zespół dyrektorów, jeśli np. pełen zespół to 10 osób, a zmianą będzie zarządzał zespół 5-osowowy. Natomiast lepsze jest powołanie mniejszego zespołu, niż niepowoływanie go wcale lub pójście do zmiany z zespołem, który jest absolutnie nieprzekonany. I wracamy do testu, 75% musi być absolutnie przekonanych, a najlepiej, gdyby w zespole zarządzającym zmianą, byli tylko ludzie, którzy są absolutnie przekonani i którzy mają całkowite zaufanie. 

Kompetencje managerskie vs. doświadczenie w zespole zarządzającym

Kto może pomóc zbudować zespół zarządzający zmianą? Tutaj podzielę się kilkoma doświadczeniami. Moimi, bo swego czasu z pozycji Head of People and Culture, zapraszałam ekspertów do zbudowania zespołów. Ci, którym nie wyszło, w tym mnie, zwykle zapraszali do współpracy coachów zespołów bez doświadczenia w zarządzaniu zmianami. Z pełnym szacunkiem do kompetencji coachów zespołowych, bo ich rola jest istotna w prowadzeniu zespołów. On może świetnie przygotować grunt do współpracy i zbudować zespół. Natomiast zarządzanie zmianą to zupełnie inna perspektywa, ale zbudowanie zespołu i przygotowanie zespołu do zarządzania zmianą, to rzeczy, które można połączyć, jeśli mamy trenera, który łączy te dwie perspektywy. Kogo jeszcze zapraszali? Trenerów, którzy co prawda mogą świetnie pomóc rozwinąć kompetencje managerskie, ale jeśli nigdy nie byli członkami zespołu zarządzającego i nie budowali z nim współpracy, nie mają odpowiedniej perspektywy, w związku z czym nie mogą Ci jej dać. 

Możesz dać komuś tylko to, co sam masz, więc dobrze jest zapraszać do współpracy ludzi, którzy jednak budowali zespół ufający sobie z sukcesem. Co więcej, firmy, które mają podejście pudełkowe, czyli koncentrują się na szkoleniu, a nie na procesie, gdzie to w procesie mamy istotną zmianę, że na każdym etapie trzeba iść za zespołem. Trzeba umieć porzucić plan, który do tej pory sobie zaplanowaliśmy i czasem na niektórych etapach zostać. Lubię metaforę, że nie można zgubić zespołu w tańcu, tak jak nie możesz zgubić w tańcu klienta. Dziękuję za tą metaforę Iwonie Borawskiej. 

Z naszych doświadczeń wynika, że może to zrobić jedynie ktoś, kto jest z zewnątrz firmy. Musi być neutralny, musi widzieć inną perspektywę, nie może być umoczony w sosie wzajemnych zależności i mieć wolność powiedzenia Wam prawdy, do tego stopnia, że powiedzenie jej w żaden sposób nie zaburzy jego roli w tym zespole. Dobrze jest zapraszać do współpracy firmy, które mają odwagę rzucić Wam tę prawdę, wawet jeśli stracą zlecenie, bo ważniejsze jest powiedzenie tej prawdy niż utrzymywanie klienta. Musi to być ktoś, kto potrafi pracować z zespołem w tzw. procesie zespołowym, czyli umieć zrobić z grupy zespół. Zwykle różnica polega na tym, że zespół ma wspólny cel, ale potrafi sobie ufać. 

Te trzy perspektywy są niezwykle ważne. Długo szukałam do swojego zespołu ludzi, którzy je mają. To są lata własnych doświadczeń, lata wypracowanej metodyki, weryfikowania kompetencji osób. I udało się. Mamy to. Zapraszam serdecznie jeśli potrzebujesz takich osób. Jeśli się zastanawiasz, czy Twój program budowania silnej koalicji liderów, który pociągnie niejedną zmianę w organizacji, jest dobrze zaprojektowany. Jeśli szukasz takiego programu dla siebie i swoich liderów. Zapraszam na konsultację. Porozmawiamy o tym, jak to zrobić uwzględniając perspektywę zarządzania zmianą, a nie jedynie rozwoju indywidualnych kompetencji czy jedynie budowania zespołu. 

Leadership: trzy aspekty podczas budowania zespołu

Podsumowując, mamy trzy bardzo ważne aspekty przy budowaniu zespołu. Po pierwsze, perspektywa indywidualna, czyli na ile każdy lider jest gotowy prowadzić firmę do nowych celów i transformowania siebie. Po drugie, na ile Twoi liderzy współpracują ze sobą i tworzą silną koalicję liderów. I po trzecie, na ile dobrze zarządzicie tą zmianą. Połączenie tych perspektyw daje absolutny power. 

Mam nadzieję, że na koniec już rozumiesz, że jesteś tak mocny jak Twój zespół liderów. Wiesz, co należy zrobić, jakie aspekty sprawdzić, jak je zweryfikować. 

Bardzo Ci dziękuję i serdecznie zapraszam do podzielenia się swoimi uwagami, doświadczeniami oraz swoją perspektywą. Na każdą z przyjemnością odpowiem oraz uwzględnię w kolejnych odcinkach. Jeśli masz pomysł na jakikolwiek temat, chcesz, żebym o czymś opowiedziała czy rozkminiła Twój konkretny problem anonimowo lub nie, napisz do mnie na kontakt@rosieksolutions.pl. Najlepiej jak w temacie zawrzesz „podcast” i wtedy będziemy wiedzieli, że temat dotyczy sugestii na odcinek.