Fundamenty Sukcesu: Podsumowanie Wyzwania w Praktyce

#20 Fundamenty Sukcesu: Podsumowanie Wyzwania w Praktyce

Czas na podsumowanie podcastowego wyzwania!

Niezależnie od tego, czy jesteś ze mną od początku, czy właśnie rozpoczynasz przygodę z podcastem „Na Zmianę” – w tym odcinku poznasz kluczowe wskazówki do skutecznego prowadzenia i rozwijania firmy. Do tego odcinka dodajemy także specjalnie przygotowany WORKBOOK, który zbiera całe wyzwanie w całość. To pomoże Ci usystematyzować zdobyte informacje oraz zastosować je w praktyce Workbook zawiera zadania, które omawiane były w poprzednich 4 odcinkach, po to by jeszcze lepiej zrozumieć i wykorzystać omawiane zagadnienia w rozwoju własnej działalności.

Pobierz workbooka Na Zmiane2

Fundamenty sukcesu w praktyce. Podsumowanie wyzwania

Dzisiaj nagrywam dla Was podsumowanie podcastowego wyzwania Na zmianę i perspektywę, która otworzy Ci oczy. Niezależnie od tego, czy śledzisz mnie od początku, czy właśnie zaczynasz dzisiaj, teraz przygodę z podcastem na zmianę, to ten odcinek dostarczy Ci kluczowych wskazówek do skutecznego prowadzenia i rozwijania firmy. I warto odsłuchać do końca, bo na koniec czeka na Ciebie bonus zupełnie za darmo. I ten bonus otworzy Ci oczy i drzwi do wzrostu i rozwoju Twojej firmy. Obiecuję!

Ostatnie cztery odcinki poświęciłam na cztery fundamenty wzrostu i rozwoju firmy. Opisałam je dokładnie, rozdałam Wam narzędzia, jak każde z tych fundamentów zdiagnozować. Wiem, jak to jest. Generalnie wszyscy cierpimy na brak czasu, więc nagrywam to podsumowanie dla tych, którzy cierpią najbardziej. Zwykle są to founderzy organizacji, ludzie, którzy pełnią odpowiedzialne funkcje. Dziś właśnie dla Was to podsumowanie. Ci, którzy zrobili już wyzwanie lub je zaczęli, a nie skończyli, będą mogli ułożyć to sobie w głowie ponownie, ponieważ dzisiaj podaję bardzo praktyczny przykład, swój przykład, przykład swojej organizacji, więc ci, którzy przesłuchali, jak i ci, którzy nie byli obecni przy poprzednich odcinkach, zyskają wartość i zrozumienie kluczowych aspektów prowadzenia firmy.

W wyzwaniu omawialiśmy cztery fundamenty, więc je przypomnę. Czynniki zewnętrzne, strategia, kultury organizacyjne i standardy przywództwa.

Fundament I: strategia

Jak wygląda strategia i kluczowe lekcje z tego fundamentu? Ten fundament omawiałam jako pierwszy, więc dzisiaj też od niego zacznę. Strategia nie może być wyssana z palca prezesa czy foundera. Aby była realizowana, ludzie muszą dokładnie rozumieć, co konkretnie mają zrobić. Jakie działania, zachowania powodują, że rzeczywiście realizujemy strategię. I służy do tego 10 poziomów strategicznego planowania, a większość organizacji utyka na drugim. Opowiem Ci to na swoim przykładzie, czyli pokażę Ci jak pracujemy z tymi czterema filarami w biznesowej rzeczywistości, czyli w takiej rzeczywistości, w której dzisiaj funkcjonujemy i jak ja rozwijam swoją firmę.

Poziom pierwszy – określiliśmy założenia strategii na warsztacie strategicznym. My founderzy i nasz doradca biznesowy. Generalnie staramy się zawsze zderzać z kimś. Budowanie strategii we własnym sosie w naszym odczuciu się nie sprawdza. Poziom drugi. Podczas warsztatu wykorzystaliśmy zdiagnozowane główne wyzwania firmy. Głównym wyzwaniem był dla nas model biznesowy, w którym ja jako founder byłam obecna w wykluczających się działaniach operacyjnych. To była sprzedaż i to było delivery. I rzeczywiście to stanowiło główny blok rozwoju firmy dalej. Wiedziałam, że jeśli tego wyzwania nie pokonamy, budowanie jakichkolwiek strategii, które nie odpowiadają na to wyzwanie, po prostu się nie powiedzie. Strategia została spisana i zakomunikowana w organizacji, więc mamy poziom trzeci i czwarty. I co ważne, na tym nie poprzestaliśmy, bo to, co zrobiło dobrze strategii, to poziom piąty. Sprawdziliśmy, co ludzie rozumieją. I co się okazało? Że jest wiele niejasności i pojawiło się mnóstwo pytań, wręcz wątpliwości, pojawiły się takie istotne zagrożenia, które ludzie podnosili. Więc przeszliśmy do poziomu szóstego, spisaliśmy sobie główne wyzwania i podzieliliśmy się nimi. To znaczy, wyklarowały nam się obszary odpowiedzialności. Każdy z osób w zespole przypisał się do tego konkretnego obszaru odpowiedzialności. Nie ukrywam, że też pojawiły się pewne takie tarcia na punktach styku niektórych obszarów. I bardzo się cieszę, że one się pojawiły wtedy, a nie wyszły nam w trakcie działania. Każdy w ramach swojego obszaru określił ryzyka, to jest właśnie poziom szósty, odpowiedzialności i ryzyka. I to zrobiło genialną robotę, ponieważ każdy wrzucił wszystko, co może pójść nie tak w jego ogródku. To wiecie, to było takie wyprucie się ze wszystkich wątpliwości, zagrożeń, które widzimy, wszystkich, które na tym etapie się pojawiły, a pojawiło się ich bardzo dużo. Poziom siódmy, na każde ryzyko znaleźliśmy wskaźniki, które mierzymy. Opór przeszedł w zaangażowanie. Dlaczego? Bo zamiast przekonywać, że strategia jest świetna, no bo oczywiście my z partnerem zarządzającym byliśmy przekonani do tego, że to jest świetna strategia, wierzymy w nią mocno, jakby wiemy, że ona jest odpowiedzią na wyzwania i że jest realna, jest wyzwaniem, ale jest realna. I zamiast zakładać i przekonywać, to założyliśmy, że możemy się wywalić na wielu aspektach. I że to właśnie te ryzyka, które na poziomie szóstym sobie określiliśmy, to są właśnie te aspekty, na których możemy się wywalić. Więc zaczęliśmy je mierzyć. Poziom ósmy. Określiliśmy zadania, czyli każdy w ramach obszaru odpowiedzialności już z zdefiniowanymi ryzykami określił zadania w ramach swojego obszaru, a następnie ze sobą zderzyliśmy, określając priorytety i decydując, co jest najważniejsze, od czego musimy zacząć, a co możemy zacząć w późniejszej perspektywie i zbudowaliśmy roadmapę działań, czyli po prostu plan, co po kolei ma być zrobione. Poziom dziewiąty, właśnie to definiujemy. Ustalamy etapy przeglądu strategii, ale pilniejszy, co ciekawe, dla nas stał się poziom dziesiąty, ponieważ już w lutym pojawiły się nowe czynniki zewnętrzne, które okazały się na tyle istotne, że trzeba sprawdzić, czy nie potrzebujemy jakoś dokonać jakiejś adaptacji, strategii. I budujemy właśnie sposób adaptacji i robimy to na przykładzie konkretnej sytuacji, czyli właśnie tych trudności, czynników zewnętrznych, które się pojawiły. Jaki jest efekt? Nie jest łatwo, ale pierwsze wyzwanie nie wywala nam strategii z butów, bo wcześniej określiliśmy sobie to ryzyko i właśnie to, co się teraz dzieje, to jest jednym z tych ryzyk zrzuconych właśnie wtedy przez ludzi. Ono się po prostu rzeczywiście wydarza. Co nam pomogło?

Fundament II: Kultura organizacyjna

Filar drugi, czyli kultura organizacyjna.Nie ukrywam, że kultura to jest taki filar, którego budowanie zajmuje moją głowę i serce od początku firmy. Ale mogę powiedzieć, że dopiero od trzech lat bardzo dobrze wiem, czego nie chcę w organizacji i na co nie pozwalam. I dla mnie to jest taka klarowna kultura organizacyjna. Nie tylko wiem, co jest pożądane i czego chcę, ale też bardzo jasno wiem, czego nie chcę. I jestem w tym skrajna. Jeśli w organizacji pojawiają się zachowania, które nie są zgodne z kulturą, feedback jest natychmiastowy i jest bardzo klarowny. Ale najbardziej mnie cieszy, gdy taka reakcja pojawia się ze strony zespołu. Gdy sami pilnują naszych zasad, wtedy wiem, że ta kultura jest żywa w zespole, a nie tylko w mojej wizji. I też z końcówką roku zeszłego mieliśmy taką sytuację, że pojawiły się takie zachowania w organizacji i zespół z tam murem przyszedł i powiedział, Asia, tak, nie powinniśmy się komunikować. Dotyczyło jednego nowego członka zespołu i bardzo się cieszę, że zespół tutaj stanął murem i nie pozwoliliśmy na to, żeby ciągnąć nas w inną stronę i te zachowania dotyczyły komunikowania się innymi kanałami niż bezpośrednio do ludzi. Krótko mówiąc, plotek, nadawania na innych. Całe szczęście dzisiaj nie mamy już takiej sytuacji, ale zobaczcie jak szybkie wychwycenie niektórych elementów, jak jasność tego chcemy, na co sobie nie pozwalamy, powoduje, że właśnie nawet ludzie widzą i stawiają tą granicę. Dwa główne aspekty kultury organizacyjnej, żeby też pokazać Wam w przykładzie. W mojej organizacji to właśnie szczery i otwarty feedback w każdą stronę oraz kultura odpowiedzialności. I oba te aspekty ja postrzegam jako tacy bracia bliźniacy, czy siostry bliźniaczki. Jeden bez drugiego nie istnieje. Gdyby nie ciągłe, konsekwentne oczekiwanie odpowiedzialności od siebie i od innych, i gdyby nie otwieranie ludzi, nadawanie feedbacku w górę, w dół, w każdą stronę, w poprzek też, szczególnie gdy ta odpowiedzialność wykracza poza to, na co się umówiliśmy, to mówiąc wprost, zabiłabym wiele inicjatyw. Dlaczego? Bo nadmiernie ufałam i myślę, że nadal jeszcze ufam w swoje doświadczenie. Dałam jednak prawo decydowania ludziom pomimo mojej innej perspektywy. Nie ukrywam, nie było to łatwe i czasem nadal nie jest łatwe. Ale ludzie potrzebują się przekonać, że jak wezmą odpowiedzialność, to po pierwsze to jest ich sukces, ale też jak im nie wyjdzie, to nie zostaną obarczeni winą. I zamiast tego sami wyciągną feedback, ale też dostaną go w atmosferze szacunku. Nie ma poszukiwania winnych. Jeśli myślisz, że działało to od kiedy tak postanowiłam, to uwierz mi, to jest naiwne. Buduję tę kulturę od siedmiu lat, konsekwentnie, z wzlotami i upadkami i myślę, że tą kulturę organizacyjną właśnie najbardziej, najmocniej dookreślają sytuacje trudne właśnie. Pojawienie się w zespole kogoś, kto kompletnie nie pasuje do naszej kultury albo mimo wcześniejszego procesu rekrutacji, sprawdzania, takie niespodzianki niestety się zdarzają. Albo wtedy, kiedy pojawia nam się jakaś trudność w procesach, jakieś niestandardowe działanie, to wtedy właśnie takie sytuacje doprecyzowują kulturę organizacyjną. Dziś ta kultura jest niebywałym gruntem. Skąd to wiem?

Fundament III: standardy przywództwa

Pomagają nam standardy przywództwa i to jest właśnie trzeci filar wzrostu i rozwoju, czyli jasny podział odpowiedzialności na wszystkich poziomach. I umówiliśmy się z zespołem, że my jako founderzy definiujemy kierunek, ale to do zespołu należy określenie jak tam dojdziemy. Mamy to spisane i co więcej, gdy włącza mi się dobroduszna chęć podrzucenia pomysłów, zespół daje mi snickersa i mówi mi, że być może się mylę i chcą działać inaczej. Oczywiście nie zawsze tak jest, czasem w ogóle dajemy sobie prawo do tego, żeby te pomysły podrzucać i dawać, ale jest w naszej kulturze też taka zasada take it or leave it, czyli weź to lub to zostaw. Ja Ci mogę podrzucić pomysł, ale to jest Twoja decyzja, czy go bierzesz, czy go zostawiasz. I znacie tę reklamę? Przestań gwiazdożyć, zjedz Snickersa. Pewnie nie wszystkie pokolenia ją kojarzą. Dawna, dawna reklama. Sęk w tym, że ja nie lubię Snickersów, więc nie chcę, by zespół mi je dawał. Mamy takie hasło. Zjedz Snickersa, Aśka. Ale co zrobiliśmy więcej? Określiliśmy też miernik mojego czasu w działaniach operacyjnych. No i już nie ma, że mi się wydaje, mam czarno na białym, ile czasu na to poświęcam i działa. A w zasadzie w kolorach, no bo też mierzymy, czy znacznie przekracza ten miernik czas, wtedy jest na czerwono, czy są jakieś odstępstwa, wtedy jest na żółto, czy jestem w zakresie przewidzianym i wtedy jest na zielono. No i co? No działa, no bo jest liczba, więc mierzymy. Standardy przywództwa. To więc klarowna, inna odpowiedzialność liderów organizacji, czyli poziom Y definiowany przez founderów. Dlaczego istniejemy na rynku i jaki jest nasz cel nadrzędny. Inna odpowiedzialność od menedżerów, czyli od poziomu H, czyli jak osiągniemy ten cel. Aż do poziomu what, tam też jest zupełnie inna odpowiedzialność, czyli co konkretnie ma być wykonane, żeby ten cel zrealizować. Czyli to są eksperci.

Fundament IV: czynniki zewnętrzne 

No i ostatni filar, ostatni fundament wzrostu i rozwoju firmy, to są czynniki zewnętrzne, które u nas, jak już dzisiaj opowiedziałam Ci tę historię, wystąpiły w lutym i dały sobie znać tak naprawdę dobitnie. Te czynniki zewnętrzne to świadomość działania na czterech poziomach. W poziomach indywidualnym, zespołowym i całej organizacji oraz tego, jak kontekst zewnętrzny, czyli rynek, klienci, regulacje, trendy, technologia, konkurencja, jak wpływają na nas. I u nas to się właśnie wydarza. Jest strategia, jest kultura, są standardy, ale na zewnątrz organizacji pojawiają się zmiany, które uderzają w strategię. I bez wewnętrznej gotowości do ich przezwyciężania, dziś takie zmiany mogłyby mocno zachwiać wiarą, że strategia ma sens. I widzisz, jak to się wszystko pięknie łączy i zazębia. Strategia w głowie foundera, zakomunikowana raz, bez przejścia przez 10 etapów planowania strategii, umrze. Bałagan w zakresie odpowiedzialności to śmierć strategii. Kultura szukania winnych, silosowa komunikacja czy strach przed sprzeciwieniem się szefowi – kolejny śmiertelny cios. Dodaj do tego czynniki zewnętrzne, chociażby takie jak nowe technologie, sztuczna inteligencja, która potrafi z dnia na dzień zrewolucjonizować daną branżę. Dzisiaj na własnych oczach obserwujemy jaka rewolucja dokonywana jest w branży filmowej, gdzie sztuczna inteligencja potrafi w ciągu chwili wygenerować film, który wygląda jak nakręcony przez najlepszego reżysera, najlepszą kamerą.

Czy jesteś gotowy na wzrost i rozwój? Tak. A skąd to wiesz? Zakładam, że spora część z Was jedynie przesłuchała odcinki i nie wykonała zadań. Nie spisała ich. Spora część z Was myślę, że sama odpowiedziała sobie na to pytanie gdzieś w biegu. Jeśli tak jest, to możesz być pewny, pewna, że niedokonywanie diagnozy to już jest pierwszy objaw braku gotowości. Do wzrostu i rozwoju. I do innowacji. Jeśli nie jesteś gotowy, gotowa by zobaczyć prawdę o swojej organizacji, to pomyśl, jaki przykład dajesz ludziom. Serio! Uczysz ich malować trawę na zielono, bo sam ją malujesz, to znaczy opierasz się na swoich założeniach, a nie na faktach, na swoim złudzeniu, a nie na liczbach, na takiej rzetelnej diagnozie.

Bonus dla Ciebie – nie zgaduj zrób diagnozę

Moja podpowiedź, nie zgaduj, sprawdź, zrób diagnozę. Właśnie dlatego przygotowałam dla Ciebie coś szczególnego. To jest właśnie ten bonus, o którym mówiłam na początku. Bonus to workbook z zebranymi czterema narzędziami z całego wyzwania. Workbook jest prostym przewodnikiem. Nie musisz szukać samemu. Wszystko masz podane na tacy. Ja bardzo często słyszę, ok, fajnie Asia, ale jak dokonać tej diagnozy? No to tutaj macie proste i szybkie cztery narzędzia. Jeśli nie dokonasz diagnozy na podstawie narzędzi, które zaproponowałam w wyzwaniu, kierujesz się widzimisię, złudzeniami, a nie faktami. Pobierz więc plik. No i zrób krótką analizę sukcesu Twojej organizacji. A jeśli chcesz, dodatkowy bonus, wysłać mi wnioski z diagnozy, to obiecuję, że osobiście podpiszę swoją rekomendację. Adres do mnie znajdziesz w workbooku. No to co? Paluszek, klik w opis odcinka, tam klikasz w link i pobierasz workbook i za chwilę jesteś o krok milowy dalej.

Dziękuje za oglądanie!

Pobierz workbooka Na Zmiane2