Przełomowe momenty rozwoju mojego biznesu

#22 Zarządzanie zmianą w organizacji

Chcesz wdrożyć nowy system CRM, ERP lub WMS, awansować najlepszych specjalistów na managerów, wprowadzić nową technologię na linie produkcyjne, zmienić sposób zarządzania organizacją lub stoisz przed koniecznością wprowadzenia nowej usługi czy produktu na rynek, przez nowe regulacje prawne czy gospodarcze (ESG) i nie wiesz od czego zacząć? Jesteś w odpowiednim miejscu! Posłuchaj lub przeczytaj o skutecznym zarządzaniu zmianą w organizacji.


Zarządzanie zmianą w organizacji. Trzy kluczowe błędy i jak ich unikać

Według badań PROSAI, największej instytucji na świecie badającej zmianę, 72% organizacji zbliża się lub przekracza próg przesycenia zmianami. 72, słyszysz to? To 7 na 10 organizacji. Zakładając, że mamy wśród słuchaczy reprezentatywną próbę, to oznacza to, że niewielu z Was słuchających pracuje w organizacjach, które tego problemu nie mają. Czym jest zarządzanie zmianą? Otóż jest to podejście, które zwiększa stopień przyswajalności zmian, czyli sprawia, że zwiększamy szansę na przeprowadzenie zmiany z sukcesem. Kiedy więc zaczyna się zarządzanie zmianą? Kiedy warto po nie sięgnąć? Jak zidentyfikować, czy rzeczywiście potrzebuje zarządzać zmianą? Zarządzanie zmianą rozpoczyna się w momencie, gdy organizacja musi się zaadaptować do nowych warunków zewnętrznych lub wewnętrznych. Wewnętrzne to np. zmiana struktury, wprowadzenie nowej technologii, zmiana sposobu zarządzania organizacją, np. wprowadzenie procesów. Zewnętrzne, konieczność wprowadzenia nowej usługi czy produktu na rynek, który wymusza na nas sytuacja rynkowa, albo zmiana regulacji prawnych czy gospodarczych, np. ESG.

Co to jest zmiana w organizacji i dlaczego kluczowe jest jej zarządzanie?

Co jest więc zmianą w organizacji? W każdej firmie prędzej czy później następuje taki moment, kiedy konieczne staje się wprowadzenie zmian. I kluczowe jest, jak te zmiany są zarządzane, ponieważ od tego zależy ich powodzenie. Może to być zmiana systemu RP, systemu księgowego, czy te wcześniejsze wewnętrzne, zewnętrzne zmiany. zmiany. Generalnie są to wszystkie zmiany w firmie, które wymagają zmiany sposobu pracy pracowników, a co za tym idzie ich nawyków.

Na czym się koncentruje zarządzanie zmianą? Faktycznie punktem koncentracji jest to, jak wdrażać zmiany. Zupełnie osobnym aspektem jest koncentracja na tym, co wdrażamy. I to nie jest przedmiotem dzisiejszego odcinka. O tym opowiem w kolejnym odcinku. Dzisiaj podkreślam, trzymamy się tego, jak wdrażać zmiany i dlaczego masz zostać. To znaczy, dlaczego nie jest ważniejsze to, co wdrażamy, tylko jak wdrażamy. Ponieważ to, jak wdrażać zmiany z sukcesem jest najczęściej pomijanym aspektem, a jednocześnie mającym największy wpływ na sukces zmiany. Serio, dane Prosci mówią, że projekty, w których zarządzano zmianą, sześć razy częściej kończą się sukcesem. Jeśli mamy taki booster, to dlaczego go ignorujemy? Jeszcze raz podkreślę, nie to, co wdrażamy, najmocniej decyduje o sukcesie, ale jak to wdrażamy. Oczywiście połączenie tych dwóch rzeczy jest ważne, to jest jak matematyka, prawda? 100 razy 0 jest nadal 0, więc zarówno musimy wdrażać wartościową rzecz, ale jeśli potraktujemy tą wartościową rzecz jako tak wartościową, że nie trzeba zarządzać zmianą, to niestety możemy się grubo zaskoczyć. W dzisiejszym odcinku przyjrzymy się więc trzem najczęściej popełnianym błędom w zarządzaniu zmianą oraz sposobom na ich uniknięcie. Jedziemy?

Błąd pierwszy: Brak koncentracji na zarządzaniu zmianą

Błąd pierwszy. Nie ma zarządzania zmianą. Pomijamy aspekt kto i co ma działać po nowemu,
a zajmujemy się samym systemem i jego wdrożeniem, terminami, funkcjonalnościami i całą tą techniczną stroną projektu. Nie poświęcamy czasu na sprawdzenie czego ludzie potrzebują, by nie pojawił się opór. Czego się boją albo czego rzeczywiście potrzebują, a zmiana im to zapewni. Od czego więc zacząć zarządzanie zmianą? Zacznij od zidentyfikowania kluczowych osób z autorytetem i tych, od których zależy wprowadzenie zmiany. Na przykład, jeśli wdrażasz nowy system księgowy, to może to będzie główna księgowa albo taka osoba wśród księgowych, do której wszyscy przychodzą po poradę. Jak ona będzie adwokatem zmiany, to wierz mi, że inni też wejdą w tę zmianę. Należy pamiętać, że zmiana na poziomie organizacji to suma zmian na poziomie indywidualnym. Więc jeśli nie zajmiesz się jednostką, to nie będziesz miał sumy na poziomie organizacyjnym. Z tym, że jeśli rośnie Ci firma, zatrudniasz więcej niż 100 osób, czy masz dużo większą organizację, 600, 1000, czy funkcjonujesz w korporacji, nie jesteś w stanie zająć się wszystkimi indywidualnie. Natomiast jeśli masz kluczową osobę, za którą ludzie pójdą, to jest to jak mnożnik razy dziesięć, który wysuniesz przed nawias. Wiesz, co to daje za sumę, prawda? Takich osób właśnie szukaj
w organizacji. To jest prosta matematyka.

Błąd drugi: Ignorowanie oporu – przekształcanie w zrozumienie

Błąd numer dwa. Ignorowanie oporu. Ignorowanie takiej sytuacji czy świadomości, że ludzie generalnie boją się, nie znają się, muszą się uczyć, nie mają czasu na nowe, są już przyzwyczajeni do czegoś, to się sprawdza, nie chcą tej zmiany. Opór przed zmianą jest naturalną reakcją. Ludzie boją się nieznanego, mogą mieć obawy dotyczące nowych narzędzi czy metod pracy i słusznie, generalnie nie chce im się nic zmieniać, ponieważ nie widzą interesu w nowym podejściu. Jak się zarządza oporem i niechęcią ludzi? No mam dla Ciebie taką wiadomość. Oporem się nie zarządza. Opór się rozumie. Kropka. Zrozum ich perspektywę. Słuchaj. Zapytaj. To, co fajnie działa w każdej zmianie, to proszę o określenie ryzyk. Proszę ludzi o to, żeby określili mi ryzyka, czyli ufam im, że widzą taką perspektywę, której ja nie widzę. I na te ryzyka trzeba odpowiedzieć. Albo wspólnie określimy, co możemy zrobić, albo ludzie odpowiedzą, albo jeśli nie wiedzą, ja mogę tutaj być doradcą, pokazać, powiedzieć, co powinniśmy zrobić, żeby nie było takiego ryzyka. Jeśli ty jako osoba zarządzająca nie widzisz jakiejś perspektywy, to właśnie dotknięcie ryzyk, określenie przez ludzi ryzyk, po pierwsze da ci wiedzę, po drugie ich otworzy. Komunikacja zmiany musi odpowiadać właśnie na te kluczowe ryzyka i na te kluczowe obiekcje. Inaczej ludzie po prostu będą się bali zmiany, a nie powiedzą ci dlaczego.

Błąd trzeci: Brak utrwalania nowego podejścia

Błąd numer trzy. Brak utrwalania nowego podejścia. Czyli nie widzimy korzyści z działania długofalowego. Uznaliśmy, że generalnie wdrożyliśmy, ludzie stosują gucio. Wdrażanie zmiany to nie koniec procesu. Często zdarza się, że po początkowym entuzjazmie następuje powrót do starych metod pracy. Na przykład wdrażamy nowy system CRM, może RP, czy system do rozliczania czasu pracowników i zakładamy, że ludzie będą z niego korzystać. A często okazuje się, że ludzie po początkowym entuzjazmie, po tym jak zaopiekowaliśmy się ich oporem, w kolejnych etapach napotykają jakieś istotne trudności i po prostu porzucają nowe ścieżki. U jednego z naszych klientów, u którego wdrażaliśmy Agile w operacjach, w tym HR, liderka projektu miała swoją indywidualną motywację. To był awans, dzięki drobnemu wdrożeniu po prostu chciała rozwijać się dalej. I projekt zakończył się sukcesem. Klient ogłosił, że była to największa mindsetowa zmiana w historii firmy. Liderka dostała awans. I zgadnijcie, co się stało dalej. Nie miałem motywacji, by rozwijać podejście zwinne i by projekt kontynuować. I wiecie co? I to jest okej. Bo często osoby wdrażające mają inne kompetencje niż te utrzymujące. Jeśli komuś zależy na wdrożeniu, to po zakończeniu tego projektu albo wtedy, kiedy projekt już przechodzi w taką fazę utrzymania, podtrzymania, warto rozważyć wyznaczenie innej osoby. Załóż więc, że utrzymanie to osobny proces i zaplanuj go. Jak? O tym, jakie podejście zajmuje się utrzymaniem opowiem Wam nie w następnym, tylko w jeszcze kolejnym odcinku.

Ok, te trzy błędy to tyle. Oczywiście moglibyśmy jeszcze godzinami rozmawiać o różnych innych błędach, ale te trzy faktycznie zdarzają się najczęściej. Zarządzanie zmianą to nie tylko wdrożenie nowego narzędzia czy metody pracy, to przede wszystkim zarządzanie ludzkim aspektem zmiany. otwartością lub oporem, motywacją i interesem, by się zmieniać. Pamiętajmy, że sukces zmiany zależy od tego, jak zostanie ona przyjęta przez pracowników, a to, jak zostanie ona przyjęta, zależy od tego, czy zarządzisz zmianą. Okej, taki pierwszy krok, jaki możesz zrobić, jeśli wdrażasz system warty setki tysięcy, czy nawet miliony, to jeden dzień warsztatu jest minimalną inwestycją, a może dać Ci maksymalne efekty. Warsztat, który buduje wiedzę o zarządzaniu zmianą, a jednocześnie sprawia, że ludzie mogą w otwarty sposób podzielić się obiekcjami, podzielić się ryzykiem, który widzą i wypracować rozwiązania na to ryzyko. Jak taki warsztat zrobić, jak go dopasować? On zawsze musi być bardzo mocno dobrany do organizacji. Oczywiście możesz to z nami omówić na bezpłatnej konsultacji.