Widzisz, że w Twojej firmie komunikacja między działami nie działa? Masz wrażenie, że wszyscy zakopani są w niekończącej się ilości zadań, ale nie jesteście w stanie zmierzyć ich skuteczności, bo nikt nie ustalił żadnych sensownych wskaźników? I co gorsze już nikogo nie dziwi spychologia i przerzucanie się odpowiedzialnością? W takich momentach dobrze rozważyć ustalenie jasnych zasad i procesów. A jeszcze lepiej zrobić to w szerszym gronie osób zarządzających i managerów. Właśnie taki moment często prowokuje do tego, żeby zacząć szukać ekspertów w obszarze zarządzania.

Posłuchaj najnowszego odcinka podcastu i odkryj, jak można usprawnić działanie firmy i wprowadzić klarowność w każdym aspekcie działalności, przywracając zdolność firmy do wzrostu.

Jakich problemów pozbędziesz się, gdy zwiększysz efektywność procesową firmy?

Te procesy w firmach to jest często taki ciężki temat. Jeśli myślisz, że tylko ty masz problem z procesami i zarządzaniem rosnącą firmą, to posłuchaj z czym przychodzą do nas klienci, a ostatni z nich jest najmocniejszy. Nasza kluczowa załoga to ludzie, którzy niebawem znikną na emeryturę, tylko że zabiorą ze sobą całą wiedzę. Jak chcę spisać ich wiedzę, to mówią, że się nie da, bo wyszłaby z tego co najmniej Biblia. Jesteśmy tak zakopani w codziennej robocie, że ciężko nawet stwierdzić, gdzie ręce włożyć. I ja nie rozumiem, jak tyle ludzi może nie ogarnąć całej roboty. Wszyscy wielce zajęcie efektów brak. Czuję się, jakbym powoli tracił kontrolę nad tym, co się dzieje w organizacji. Wszystko idzie do przodu, ale coraz trudniej jest mi śledzić każdy krok. Nie mam sensownych wskaźników, które by nam pokazały, czy dobrze kieruję tą firmą. Trzeba wprowadzić jakieś narzędzia do kontroli, żeby móc na bieżąco wiedzieć, co się dzieje. I ostatni. No i co z tego, że mamy procesy? Kupę kasy przepaliłem na ich rozpisanie, ale i tak ciągle słyszę od ludzi, od których bym się tego nie spodziewał. Ja zrobiłem dobrze swoją robotę, to oni spieprzyli. Zero odpowiedzialności. Jest coś, co łączy te wszystkie problemy. Choć wydają się każdy z innej bajki, to jednak przyczyna może być właśnie w nieefektywnych procesach lub ich braku. Brzmi niewiarygodnie? No to przejdźmy się problem po problemie i pokażę Ci, dlaczego tak jest.

Podstawy efektywności procesowej: Definiowanie i zrozumienie kluczowych pojęć

Zdefiniujmy więc na początek, czym efektywność procesowa jest. I wiesz już, że nie lubię zaczynać od definicji, ale czasem po prostu trzeba przez to przejść, żebyśmy wiedzieli, co rozumiemy pod niektórymi pojęciami, bo już sam słowo „proces” jest takim słowem, na które słyszałam już po prostu setki różnych definicji. I żeby to nie była nudna definicja, bo przecież nie po to się spotykamy w podcaście, żebyśmy to jakąś nudę musieli znosić, to przejdziemy przez to rach-ciach.

Proces to taka najprostsza definicja, jaką znam i ulubię. To jest powtarzalna sekwencja działań, mających na celu stworzenie czegoś wartościowego. Sęk w tym, że coś wartościowego nie zawsze okazuje się oczekiwaną wartością. Proces ma zwykle początek, czyli wiemy, co dokładnie go inicjuje. Jakiś wniosek, pojawienie się lida, odejście pracownika. Wiemy, że coś konkretnego zaczyna dany proces. Jest też jakiś koniec, czyli wiemy po czym poznamy, że proces jest zakończony. Na przykład rekrutacja nowego pracownika zakończy się, gdy rozpocznie swój pierwszy dzień pracy. Uwaga, nie wtedy, kiedy złożymy mu ofertę i ją przyjmie, tylko wtedy, kiedy przyjdzie do pracy pierwszego dnia. A czasem niestety trzeba będzie kolejny raz uruchamiać proces rekrutacji, ale wtedy już wiemy, że to już będzie nowy proces, prawda?

Czyli proces dostarcza jakąś oczekiwaną wartość, w tym przypadku nowego pracownika, który będzie z sukcesem realizował cele firmy. No właśnie, uwaga, nie tylko spełnią kryteria rekrutacyjne, ale finalnie ma coś wnosić do firmy dobrego, prawda? Pomiędzy początkiem a końcem są etapy, czyli sekwencja działań niezbędna do tego, by powstało coś wartościowego. I najlepiej, żeby to była taka sekwencja działań, które są naprawdę niezbędne do tego, żeby powstało coś wartościowego. Są osoby, które pełnią konkretne role w procesie i zwykle tych osób jest kilka i ich odpowiedzialności się zazębiają. I są też decyzje, od których zależy dalsza realizacja procesu. To takie przekładnie jak na torach, czyli przekierowują działania na przykład na inną ścieżkę, tak? Że jeśli pociąg ma jechać na inne tory, to jakby pyk, przekładnia i jedzie w odpowiednim kierunku i taką też rolę pełnią decyzje na przykład. Czy kwalifikujemy tego lida? Jeśli tak, no to proces skierujemy na daną ścieżkę, jeśli nie, no to albo zamykamy proces, albo być może jeszcze kierujemy na jakiś proces marketingowy.

Mierzenie efektywności procesu

No więc tak, podsumowując, początek, etapy, koniec, czyli wartość dodana, rolę i odpowiedzialności, no i decyzje. Jak ocenić, czy te elementy są efektywne? Zwykle mają na nie wpływ takie trzy główne parametry procesu: czas procesu, koszt procesu i jakość. No tutaj Ameryki przed Wami nie odkrywam, prawda, to wiadomo, jak w projektach też tak jest, czas, koszt i jakość mają znaczenie. Proces zwykle układamy wtedy, gdy wielokrotnie powtarzamy sekwencję czynności. Czyli nie będziemy układać procesu na coś, co nie jest powtarzalne. Wtedy potraktujemy to projektem, czyli wdrożymy coś. Być może wdrożymy proces, który finalnie będzie powtarzalny. Ale proces jest wtedy, kiedy rzeczywiście ta sekwencja jest powtarzalna. Oraz wtedy, gdy jest to skomplikowane, czyli wymaga zadbania o wiele różnych elementów. Wtedy jest też sens układania procesu. No nie będziemy przecież rozpisywać procesu parzenia kawy w firmie, choć i tak jest znam, które gdzieś tam mają jakieś skomplikowane procedury na to. Możemy oczywiście zrobić na to jakąś prostą instrukcję dla nowych osób, ale nie będzie to proces.

Proces a procedura

I proces, więc to nie jest instrukcja, ale czy proces to procedura? No też nie. Procedura jest czymś mniejszym i sztywnym zazwyczaj. Opisuje jak konkretnie należy wykonać poszczególne czynności w ramach procesu. Czyli jeśli mamy na przykład proces zatrudnienia pracownika, to elementem tego procesu mogą być różne procedury, na przykład procedura zamówienia samochodu dla nowego handlowca albo procedura zatrudnienia i to zwykle wynika z konkretnych przepisów prawa lub też jakichś regulacji wewnętrznych. Czasem, jeśli jesteśmy członkami korporacji, to wynika jakichś globalnych wytycznych i struktur. Jeśli pracujemy w mniejszej, średniej firmie, to też możemy mieć przeróżne procedury w różnych obszarach albo też procedury szczególnie na produkcji. Ta produkcja często musi być taka mocno trzymana w ryzach, żeby zabezpieczyć wszelkie ryzyka działalności. Mamy to? Mamy. Nie mamy jednak jednego elementu, który ma największy wpływ na efektywność procesów i on właśnie łączy się z tym ostatnim, najmocniejszym problemem.

Sztafeta jako metafora kluczowych elementów procesów biznesowych

Jakie te elementy? Wytłumaczę Ci to na przykładzie sportu. Wyobraźmy sobie sztafetę. Znacie taki sport? Znacie, prawda? No to jakie elementy mają wpływ na wygraną? Można ich tutaj wymienić wiele. Po pierwsze kondycja i prędkość biegaczy, po drugie jakaś strategia wyścigu, trening i przygotowanie, osoba trenera i zespół, którym dysponuje np. fizjoterapeuci, psycholog sportowy, klub, w którym działamy i jego możliwości, dobór kolejności biegaczy, co jeszcze technika przekazywania pałeczki, może być też dobry start bez opóźnień, zgranie zespołu w trakcie biegu, no i też warunki zewnętrzne, czyli gdzie biegamy, w jakiej hali, w jakim państwie, jaka tam nas podróż czekała, czy mam jakiś jet lag i tego typu elementy. Który z tych elementów będzie kluczowy w trakcie wyścigu? No wiemy to, prawda, jakby minęłam ich dziesięć, ale na intuicję i zdecydowana większość osób wymieni ten element. Oczywiście, że najbardziej kluczowa będzie technika przekazywania pałeczki, czyli my możemy sobie zrobić coś i się we wszystko zadbać o kondycję, o prędkość, o wagą strategię, trening, przygotowanie, cały zespół, w ogóle kolejność, biegaczy, Start dobry, zgranie zespołu, w ogóle warunki zewnętrzne nam pasują, ale jeśli w jakikolwiek sposób to przekazanie tej pałeczki z ręki do ręki nie wypadnie dobrze, no to cała robota poszła, prawda? I jest to najbardziej newralgiczny punkt. Tu się najwięcej może wydarzyć, jest też największe ryzyko. Jest to dla nas jasne, prawda? Tylko czemu nie jest to jasne w biznesie? Czemu my ciągle jako szefowie, prezesi, dyrektorzy mówimy, no to dogadajcie się? To jest jedna z najczęstszych rzeczy, które też słyszę. Niech się dogadają. Dorośli ludzie są. Albo my ustalcie to jakoś między sobą. Ja i na gębę najlepiej. Oczywiście pójdą, pogadają przy kawie, ustalą, załatwiono, ale nikt nic nie wie, nie jest to nigdzie spisane. I teraz tak jest właśnie z efektywnością procesową. Moment przekazania odpowiedzialności, zadania do innej osoby jest najbardziej newralgicznym elementem procesu i zgadnij, gro z takich wielkich projektów mapowania procesów nie uwzględnia tego etapu.

Znaczenie dokładnego definiowania procesów

Serio, widziałam już skomplikowane mapy potworzone i procesy. I są oczywiście różne role wypisane, tylko jakby nikt nie uwzględnił rozwiązania na te kluczowe elementy, momenty przekazania. Aby więc w pełni zdefiniować efektywność procesową, musimy spojrzeć na proces nie tylko z perspektywy jego etapów, ale tego, jak on działa, szczególnie właśnie w tych momentach przekazania. Z angielskiego to jest hand off. Jakbyśmy się przyjrzeli temu słowu, to hand oznacza rękę, a off oznacza jakby spoza, czyli zdjęcie z tej ręki. Ten etap więc w dosłownym tłumaczeniu koncentruje się właśnie na wypuszczeniu czegoś z ręki, czyli na oddaniu zadania do kolejnej osoby. Nie bez powodu koncentruje się na dobrym przekazaniu, nie tylko przyjęciu, tak? Najpierw jest to przekazanie, żeby było dobre przyjęcie. I w firmach produkcyjnych to jest to bardzo jasne, prawda? Załóżmy, że produkujemy ciasteczka, to brak składnika lub na przykład zepsute mleko powoduje, że nie wyrzeźbimy z tego pięknego kształtu, nie mówiąc już o smaku. Gdy jednak przełożymy te zasady, słuchajcie, do procesów operacyjnych, takich jak proces zamówień, czy proces szkoleń i rozwoju, to tutaj tak szybko nie zobaczymy, że na przykład niska jakość jakiegoś etapu, na przykład szkolenia dla menedżerów, przełożyła się na większą rotację, bo wchodzi tu wiele zmiennych po drodze. Więc żeby to zobaczyć, potrzebujemy mieć proces.

Ok, jeszcze powiedzmy sobie krótko, jak pozostałe elementy sztafety możemy przełożyć na biznes, no bo dokładnie te 10 elementów, które wymieniłam, one właśnie mogą posłużyć tego, żeby zmapować na ile tą efektywność w procesach mamy.

1. Zobaczcie, kondycja i prędkość biegaczy. No to jest to, jakich mamy ludzi na pokładzie i czy ich kompetencje wpływają na to, że na każdym etapie procesu jest właśnie on dobrze zaopiekowany przez właściwą osobę. I my się często jakby wkurzamy na ludzi z tym, że żeby mieć pewność, że naprawdę możemy się wkurzać na danego człowieka, musimy zobaczyć, jak on wygląda w procesie. Czy na przykład widzimy, że wszystkie inne etapy są zaopiekowane, a tu na tym jednym to właśnie nam człowiek nawala. Zobaczymy to jak będziemy mieli proces.
2. Strategia zawodów i wyścigów też, nie? Bo możemy mieć strategię całego wyścigu, ale też możemy mieć strategię zawodów i poszczególnego wyścigu. Czyli to jest to, po co my się ścigamy na rynku, co jest do zrobienia w tym naszym wyścigu, czyli właśnie na rynku, co my dajemy jako wartość konkurencyjną. Jeśli będziemy mieli na przykład strategię dywersyfikacji portfela klientów, no to w wyścigu będziemy chcieli pozyskać nowych klientów zgodnych ze strategią, prawda? Na rynku. I tutaj inaczej dobierzemy proces, inaczej będziemy optymalizować ten proces, jeśli to będzie właśnie pozyskanie nowych klientów, a zupełnie inaczej, jeśli będziemy mieli strategię rozwoju obecnych klientów.
3. Trening i przygotowanie, to to jest odpowiednik szkolenia pracowników i ich przygotowania do procesu, ale też cykliczne podnoszenie ich kompetencji, by byli w stanie wprowadzić usprawnienia i rozwiązywać problemy pojawiające się np. na styku odpowiedzialności.
4. A trener i zespół, który nas przygotowuje to jest odpowiednik lidera i jego przywództwo wynikające z jego doświadczenia i które odbywa się według jakichś standardów, które przekazał zespołowi, tak? Czyli w jakiś sposób zarządzamy tą całą operacją, jaką jest wyprawa na zawody i wyścig.
5. Klub, w którym działamy i jego możliwości to odpowiednik organizacji i jej zasobów, które mamy wykorzystywanych w konkretnej kulturze organizacyjnej, na przykład w kulturze współpracy i innowacji. Równie dobrze możemy mieć strategię opartą na to, że zastosowaliśmy jakiś kluczowy, innowacyjny element przekazywania tej pałeczki, wpadliśmy na jakieś rozwiązanie i mamy je wypracowane, w związku z tym na tym wygrywamy.
6. Dobór kolejności biegaczy. Zobaczcie, czy etapy procesu są ułożone w odpowiedniej kolejności zgodnie z kompetencjami ludzi. Na przykład w procesie sprzedaży jest etap kwalifikacji, by wprowadzić do procesu lidy, które mają rzeczywiście szansę zakończyć się sprzedażą. No i czy robi to właściwa osoba, robi to właściwie, to już ten pierwszy punkt mieliśmy załatwiony, ale ten dobór kolejności jest tutaj niezwykle ważny. Czasem wystarczy zamiana etapów, czasem wystarczy dodanie jakiegoś etapu, który nam zdecydowanie usprawnia proces.
7. Technika przekazywania pałeczki. No i tutaj mamy ten typowy hand off. Tego już nie będę rozwijać. Myślę, że o tym już wcześniej wystarczająco opowiedziałam. Jeszcze będę do tego nawiązywać.
8. Dobry start bez opóźnień. To jest moment, kiedy zaczyna się proces i czy zaczyna się od papierów na biurku na przykład, albo nie wiem, dostał jakiś status w systemie. No i co? No i na przykład wniosek leży, prawda? Bo nie wiem, błędnie został przypisany w systemie do kategorii. Oczekiwanie na decyzję już dawno decyzja jest podjęta albo ktoś nie zaktualizował statusu, albo nie wiem, utknął gdzieś na biurku pani Kasi.
9. Zgranie zespołu w trakcie biegu to jest odpowiednik współpracy. No ma ono ogromny wpływ na jakość tego całego wyścigu i zobaczcie, często nie mamy wątpliwości, jak fundamentalna jest ta współpraca, jak patrzymy na sport. Ale w biznesie to jakoś tak mówimy, dobra, to niech się ludzie po prostu dogadają, nie nauczą ze sobą współpracować, niech tam sobie pojadą na jedną integrację i załatwią wszystkie problemy, wrócą i skupią się na robocie. No nie jest to tak prosty proces, bo swoją drogą budowanie współpracy to też jest proces. Nie tak szczegółowo rozpisany, ale proces psychologiczny, który musi się gdzieś zadziać w doświadczeniu tego zespołu.
10. I ostatnia rzecz, warunki zewnętrzne, czyli rynek i jego zmienne.

Macie więc z tym listę dziesięciu obszarów, które mają wpływ na efektywność procesu. Pamiętacie odcinki z wyzwania na zmianę? Tam rozkładaliśmy na czynniki pierwsze strategie, standardy przywództwa, kulturę organizacyjną, czynniki zewnętrzne. Znaleźliście je tutaj? Były? No były. One też mają wpływ na efektywność procesową. Zachęcam Cię też więc do powrotu po tym odcinku do przesłuchania sobie wyzwania, bo te elementy tam sobie fajnie zmapowaliśmy. Okej, mamy zdefiniowane elementy procesu. Czym jest proces oraz jak można się przyglądać efektywności procesowej. Jesteśmy gotowi, by przejść problem po problemie i znaleźć sposoby ich rozwiązania, ale takie, które wynikają z przyczyn, a nie opierają się na przyklejaniu plasterka na raka. No dobra.

PROBLEM 1: Kluczowa kadra w wieku emerytalnym i wiedza w głowach ludzi

To ogromne ryzyko dla organizacji. Znika ci ktoś z dnia na dzień, na przykład z powodów zdrowotnych i jesteś ugotowany. I to są, słuchajcie, rzeczy, które się naprawdę dzieją. To jest też często inicjator, taki inicjujący moment, kiedy ludzie do nas przychodzą, kiedy kluczowa osoba nie ma, na przykład jest taka nagła sukcesja, Niestety ktoś zmarł i ktoś musi przejąć ten biznes i nie ma pełnej wiedzy. Albo organizacja miała w historii takie doświadczenie i dzisiaj nie do końca efektywnie sobie działa, ponieważ musiała na tamtym etapie po prostu tak szybko przejąć procesy, że nie było czasu na to, żeby ułożyć to dobrze, efektywnie. Szybkość była tam priorytetem. Ludzie sami nie spiszą Ci książki na podstawie swojej wiedzy. Wdrożenie procesu zaczyna się od spisania tego, jak działamy, czyli od mapowania. Sęk w tym, że często używamy topornych lub przestarzałych narzędzi. Sam proces mapowania, zrobiony w prostych, a jednocześnie nowoczesnych narzędziach, gdzie próg wejścia do tego narzędzia jest niski, a pozwalają nam szybko zwizualizować proces. I to spowoduje, że ludzie się zaangażują, bo od pierwszego kroku będą widzieli w tym wartość dla siebie, a samo narzędzie nie będzie stanowiło przeszkody. I ludzie generalnie bardzo dbają o to, co ma wpływ na ich pracę. Bardzo szybko Ci postawią granice, jeśli na przykład okaże się, że mają się znaleźć w miejscu, gdzie jest przeciąg, no cokolwiek, co ma nawet prosty wpływ na ich pracę. To podczas mapowania bardzo jasno to spiszecie, zmapujecie te elementy, które mają wpływ na jakość pracy ludzi i tym warto ich przekonać, że po prostu dzięki temu będą mogli wykonywać swoją robotę lepiej, być bardziej skuteczni.

PROBLEM 2: Zakopani operacyjnie, nie wiemy od czego zacząć, w co włożyć ręce, generalnie brakuje rąk do pracy

No dobra, jeśli mamy spisane to jak działamy, to kolejnym krokiem jest analiza tego co zostało spisane. To pokazuje sens działania i kluczowe, zazębiające się etapy, gdzie musimy zadbać o efektywność. I zwykle to zakopanie wynika z absurdów. Ostatnio znajomy dyrektor w firmie przemysłowej opowiadał mi o tym, jak przez lata zabiegali o to, przez lata podkreślam, zabiegali o to, by nie trzeba było latać z wnioskiem na magazyn, a potem z powrotem. Mimo, że był system i wprowadzili automatyzację, magazyn to było z jakichś pół kilometra przejścia tam przez samą fabrykę i poszczególny teren dzielący magazyn i fabrykę. I to trzeba było jakieś 7 do 10 minut iść z buta. Wejść w auto nie można było, no bo przecież nie przelecisz tam przez fabrykę samochodem. Widzicie te straty czasowe? I teraz mamy taką panią Kasię, 60-letniego pracownika na tym magazynie, która od zawsze tym magazynem zarządzała i zawsze tak robiła, że tam do niej ludzie chodzili i ten wniosek przynosili i trzeba było tą panią nauczyć obsługi systemu i drukowania wniosku i powiedzmy to byłby jeszcze jakiś tam pikuś bo, ktoś jej to pokazał, prawda? No ale zapierała się nogami i rękami, bo ona zawsze miała ten wniosek i przynajmniej ją ktoś odwiedzał, no a lubiła sobie pogadać. I teraz gdyby wiedziała, jak to wpływa na straty i na cały proces oraz nie bała się narzędzia, zobaczyła też nie tylko tą swoją perspektywę, czyli jak mi tutaj nikt nie przyniesie wniosku, to ja już się nic o tej firmie nie dowiem, tylko zobaczyła też perspektywę innych ludzi podczas fajnej, sfacylitowanej dyskusji, poprowadzonej właśnie przez kogoś z zewnątrz, kogoś neutralnego, to byłaby szansa na to przełamanie. Czyli zobaczcie, mamy zmapowanie tego, jak działamy, potem analizę tych punktów styku i tych różnych kluczowych, krytycznych elementów.

PROBLEM 3: Zakład, który się szybko rozwija. Czujemy, że komunikacja korytarzowa nie działa, a dodatkowo przekłada się to na jakość produktów

No dobra, przeszliśmy właśnie sobie przez te poprzednie elementy, ale byśmy mogli mówić o procesie, takim procesie sensu stricte, to każdy etap musi określać 4 elementy:

• Muszą być zdefiniowane zadania obowiązkowe.
• Opcjonalne, musi być niezbędny dokument, czy niezbędne dokumenty, które muszą być wtedy wypełnione, ten wniosek na przykład dla pani Kasi i narzędzia.
• Jeśli w procesie mamy określone, że narzędzie, które stosujemy to jest właśnie system, to tam masz działać.
• I kryteria sukcesu, czyli co musi być zrealizowane, by przejść na kolejny etap procesu, czyli np. musi być ten wypełniony wniosek w systemie, ale nie musi być zaniesiony na żywo.

I gdy spisany i zwizualizowany proces wypełnimy taką zawartością, to zobaczymy, że często wiele zadań jest wypełnianych bez sensu. Dopiero na tym etapie to wyjdzie. Co kto robi, jak to się zazębia. I tu pani Kasia nie ma już argumentu, widać straty czarno na biały, że robimy działania podwójnie.

PROBLEM 4: Brak wskaźników umożliwiających kontrolę

Nie ma narzędzi, aby sprawdzić, czy to wszystko dobrze działa. Zwykle właściciel przestaje mieć kontrolę nad tym, co się dzieje w organizacji. Często słyszymy, że jak się koncentruje na jakimś obszarze, to zespół działa, a jak tylko przeszła się na inny, to znów się dzieje dramat. Działają dobrze tylko jak chodzę i sprawdzam. I rozwiązaniem tutaj jest prawidłowe opomiarowanie procesu. Byśmy mieli mierniki na cały proces, ale też na poszczególne etapy. Jeśli tego nie będziemy mieli, problem z tak zwanym przeskakiwaniem stylu zarządzania ze skrajności w skrajność będzie nam się wyolbrzymiał i nie będziemy mogli z tego wyjść. Czyli od mikrozarządzania, co tu się wyprawia? Tak mniej więcej to brzmi. do autonomii, to rozwiążcie ten problem. Jak to zrobić, żeby było dobrze? Trzeba określić ryzyka. Ludzie lubią je robić, pokażą Ci wszystko, co poszło i może pójść nie tak. Naprawdę, mam takie doświadczenie, że jak pyta się ludzi o, rzeczywiście o to, co może pójść nie tak, to jakoś dziwnie się angażują w te dyskusje. Jeśli im udowadniamy, że wszystko pójdzie w porządku, bardzo szybko łapią opór, nabierają wody w usta i generalnie nie chcą się odzywać. I nad ryzyka, słuchajcie, trzeba określić mierniki.

Na przykład ryzykiem może być opóźnienie, no to miernikiem jest czas. I tu uwaga, trzeba oczywiście określić konkretnie, jaki wynik jest akceptowalny, a jaki nie. Prawda? Proste? No nie zawsze. Bo gdy wchodzimy już w większe ryzyka albo mapujemy nowy proces, nie mamy doświadczeń, to czasem trudno nam jest określić, ile to powinno zająć czasu. Warto tę pracę nad procesem, miernikami odpowiednio pokierować w taki sposób, żeby też włączyć doświadczenie wtedy kogoś z zewnątrz, kto ma. Może nam się tutaj podzielić, poszerzyć tą listę mierników, listę doświadczeń swoich, przekazać nam w taki sposób, żebyśmy mogli być mądrzejsi. Masz po takiej pracy zestaw mierników na każdy etap oraz określone standardy, na przykład podjęcie lida do 30 minut i nawet jak odwracasz uwagę od zespołu i procesu, to ludzie wiedzą, jakie parametry mają osiągnąć, a ty możesz to łatwo wyegzekwować bez nadmiernej kontroli. Poza tym wiesz, co się dzieje, bo masz mierniki. Jak taki proces monitorowania wdrożyć, to już jest inna historia, nie będę go dzisiaj rozwijać, ale możesz to też z nami zrobić.

PROBLEM 5: Są procesy, ale ludzie nie mają poczucia odpowiedzialności

Słyszysz tą wymówkę, to nie my, to oni. I to jest zwykle największy problem, bo to jest właśnie ten moment, kiedy już dużo zrobiliśmy, ale nadal to jeszcze nie działa. I tutaj kłania się change management, czyli zarządzanie zmianą. I to tak jak z panią Kasią. Trzeba było poznać jej kontekst i to, że generalnie nie ma kontaktu z firmą. Póki nie, przyjdzie ten dyrektor czy ktoś inny z wnioskiem i z nim nie pogada. Będzie więc stawiać opór, bo boi się, że już straci kontakt ze wszystkimi i nic nie będzie wiedzieć o firmie. I generalnie jeszcze obawa przed tym nowym systemem, ta zmiana nawyków, to dla takiej 60-letniej osoby to jest całkiem spore wyzwanie do ogarnięcia.

I tu polecam Ci odcinek 22, tam znajdziesz kilka rozwiązań a propos zarządzania zmianą. Tutaj krótko tylko przypomnę z tego odcinka, że to jaki proces wdrażamy to jedno, ale drugie jak go wdrażamy. I to właśnie ten drugi obszar, jak go wdrażamy decyduje o skuteczności procesu. Czy słuchamy, jak wygląda codzienność ludzi, z czym mają wyzwania, jak wspólnie możemy je przezwyciężyć. Czy arbitralnie narzucamy proces albo bierzemy ekspertów, którzy wiedzą lepiej i przychodzą, mówią, to ma być tak, tak i tak, że w ten sposób nie angażują organizacji do tego, żeby uruchomić tą mądrość zespołu, wyciągnąć często te pomysły, te sposoby rozwiązania od ludzi. Oni tego nie powiedzieli, bo nikt ich nie pytał albo pytał ich w nieodpowiedni sposób. i czym to się kończy. No tak kazali eksperci, to co się będę wychylał, no przecież mądrzejsi, prawda? I często to jest, nie ma tutaj jakby cienia złośliwości, tylko często jest tak, że tak mocno wierzymy w tych ekspertów i tak mocno opieramy się na ich autorytecie, że często swoją intuicję tutaj zagłuszamy, mimo że nam podpowiada, że to jednak u nas powinno wyglądać nieco inaczej. I potem jak nie działa, no to co, no to mówimy, no przecież zatrudniliście ekspertów, prawda? I miało zadziałać. Mądry konsultant to jest konsultant, który umie tak, pokierować wdrożeniem, żeby połączyć swoją ekspertyzę z mądrością i wiedzą z organizacji. Okej, mamy tutaj temat zarządzania zmianą, ale nie zapominajmy o tym hand-offie, tak? Tak zwanym hand-off agreement, czyli takim uzgodnieniu, w jaki sposób przekazujemy sobie na tych kluczowych elementach, etapach procesu. I słuchajcie, to nie musi mieć jakiejś bardzo skomplikowanej formy. Zwykle wystarczy pisemna checklista, regularnie rozwijana z każdym backupem, albo jakiś brief, czyli jakiś dokument Excelowy na przykład składający się z poszczególnych pól i pytań, na które udzielamy odpowiedzi, albo jakiś dobry wniosek, by po prostu sprawy działy się sprawnie. I dlaczego to jest takie ważne? Bo tu powstają wszystkie problemy komunikacyjne. Tu może się, jak w tej sztafecie, posypać cały proces. No koniecznie trzeba go uszczelnić na tych etapach, jak dobrą instalację.

Integracja procesów i personelu – klucz do stabilności firmy

Podsumowując, procesy mają na celu stabilizację firmy i mam nadzieję, że widzisz po tym odcinku, jak ważny jest tu balans pomiędzy procesem, a człowiekiem, który w nim działa. I ten temat rozwinęłam w odcinku jedenastym, człowiek czy proces, pokazałam też jaki błąd popełniłam, taki konkretny błąd, który też kosztował trochę, więc sięgnij sobie po ten odcinek, Bo de facto potrzebujemy i to, i to, czyli i dobry proces, i dobrzy ludzie w tym procesie. Dzięki jednemu i drugiemu możemy badać tą efektywność, mierzyć tą efektywność, obserwować, usprawniać.

Wdrożenie procesu to działanie, które wymaga zarządzanie zmianą, zarządzanie projektem, czyli co mamy wdrożyć i realizacja potem wdrożonego procesu będzie już takim typowym działaniem procesowym. Te trzy elementy się tutaj zazębiają. Tylko wiesz, jak w małej i średniej firmie, to ty nie masz przestrzeni na to, żeby mieć change managera, project managera i jeszcze człowieka od efektywności procesowej. No to jest po prostu niemożliwe. Nie mamy takich rozbudowanych struktur jak Corpo. Sama mierzyłam się z tym wyzwaniem, oczywiście mając i certyfikację z change managementu i odpowiednią wiedzę i mnóstwo narzędzi, stanęłam przed wyzwaniem, ale kto to i kiedy zrobi, tak? W moim zespole, który jest małym zespołem i teraz jak to wszystko zrobić? No właśnie, warto więc po prostu ściągać ekspertów, którzy łączą te perspektywy. Znalezienie eksperta, który łączy te trzy perspektywy wcale nie jest łatwe, wiem, bo mój proces rekrutacji na to jest nakierowany i weryfikacja kompetencji tych ludzi to jest coś, na co stawiamy bardzo silny nacisk, więc połączenie tych trzech perspektyw w jedną spójną metodykę to jest wyzwanie i tym się właśnie wyróżniamy na rynku, że my te trzy perspektywy łączymy. Co się dzieje, jeśli ich nie uwzględnimy?

No wtedy traficie do nas już z problemem. Wydałem kupę kasy na wdrożenie procesów, a ludzie nadal nie biorą za nie odpowiedzialności i tego Ci absolutnie nie życzę. Więcej o tych trzech obszarach, jak one się zazębiają, powiem w kolejnym odcinku. I co więcej, zobaczymy, jak przełożyć te trzy elementy na taką strategię, która jest skoordynowana przez projekty i poprzez procesy, czyli po prostu się dzieje. No i co najważniejsze, pokażę Wam, jak to zrobić sprytnie, na miarę małej, średniej firmy, a nie korpo, chociaż korpo też skorzysta, bo w korpo jest często niezła wylęgarnia absurdów.

Od czego możesz zacząć dziś pracę nad efektywnością procesową?

Na pewno od skonsultowania tego, co chcesz zrobić z ludźmi, którzy niejeden proces dla niejednej firmy już robili. Mam nadzieję, że widzisz, jaki to jest złożony proces, ale chcę Ci powiedzieć, że na to są naprawdę proste rozwiązania, no to trzeba tymi rozwiązaniami dysponować, po to zatrudniamy przecież ekspertów z zewnątrz.

A jeśli odcinek Ci się spodobał i uważasz, że powinni go usłyszeć inni, prześlij go do swoich ludzi lub udostępnij na Linkedinie czy na innym medium społecznościowym. Będzie mi niezmiernie miło, że ta wiedza może się nieść dalej, bo myślę, że nie masz dzisiaj wątpliwości, że warto ją szerzyć, prawda? pracowałoby nam się lepiej i szybciej bez absurdów pod tytułem bieganie na drugi koniec firmy czy fabryki, żeby zanieść wniosek, który i tak trafił przez system.