Czy zdarzyło ci się uczestniczyć w akademii lidera, szkoleniu, które nie przyniosły żadnej wartości? W dzisiejszym odcinku pomogę Ci, jak zaprojektować rozwiązania, które dostarczają wartość i kończą się sukcesem.

Opowiem Ci też o tym:

• jak sprawić by liderzy sami chcieli się rozwijać;
• jak sprawić by ludzie sami nam powiedzieli, jak chcą się rozwijać;
• jak zaangażować ich do współtworzenia rozwiazań HR, gdy są zajęci;
• podam przykład jak NIE dostarczać akademii rozwoju przywództwa;
• podam też przykład pozytywny jak go dostarczać.

Jak projektować rozwiązania rozwojowe z sukcesem?

Jak sprawić, by liderzy sami chcieli się rozwijać? Całkiem trudny temat, bo wielokrotnie, kiedy rozmawiam z wami, na konsultacjach, w rozmowach prywatnych, czy na innych polach: słyszę, że liderzy zwykle mówią, ale my już wszystko wiemy. Przecież my wiemy, jak sobie poradzić. Niejedną Akademię już zrobiliśmy na niejednym szkoleniu. Byliśmy, po co nam kolejne szkolenie, kolejne rozwój.

Dziś więc omówię szczegółowo na podstawie naszego rośkowego modelu, modelu 7 P:

• jak tworzyć rozwiązania, które dostarczają wartość i kończą się sukcesem? Ponieważ właśnie o ten sukces wszyscy zabiegamy;
• pokażę przykłady akademii rozwoju, kompetencji przywódczych i na ich przykładzie przejdziemy sobie dobry przykład i zły przykład.

Sukces szkoleniowy nie zaistnieje bez porażek

Ostatnio trafiło do mnie bardzo takie zdanie, które mówi o tym, że umiemy rozpoznać, czym jest dobro. Dzięki temu, że istnieje zło takie proste, prawda? Doświadczenie czegoś złego pomaga nam więc określić, jak wygląda to dobre rozwiązanie, więc dzisiaj będziemy mówić o sukcesie, ale nie byłoby tego sukcesu, gdyby nie porażki i wyciągnięcie z nich wniosków.

One nam pomagają dochodzić do tych dobrych rozwiązań.

Więc dzisiaj w 7 krokach opowiem, jak wygląda niezbyt dobre rozwiązanie, żeby nie powiedzieć złe, a potem przeanalizujemy dobry przykład.

7 kroków do projektowania dobrych rozwiązań

Przed nami 7 kroków:

1. Złap priorytet
2. Określ problem klienta
3. Znajdź pomysł na rozwiązanie problemu
4. Przetestuj prototyp
5. Dostarcz produkt
6. Zrób pomiar
7. Wyjdź z planem na kolejne kroki.

Na podstawie tych kroków, solidnie zweryfikujesz lub zaplanujesz ze mną swoją Akademię lidera i kolejne kroki do tego, by zakończyła się sukcesem.

Program rozwoju przywództwa: oparty na rozwoju kompetencji indywidualnych?

Z naszych doświadczeń wynika, że większość programów rozwoju przywództwa koncentruje się na rozwoju kompetencji indywidualnych, czyli gdy projektujemy programy rozwojowe dla liderów, to zwykle myślimy o poszczególnych menedżerach, liderach lub ich grupach, szczególnie jeśli chodzi o strukturę organizacyjną.

Definiujemy to poziomami struktury.

• Liderzy,
• Menedżerowie,
• Zarząd.

Rzadko kiedy podchodzimy do rozwoju przywództwa, myśląc systemowo, czyli z perspektywy całej organizacji i ujmując tych poszczególnych liderów i grupy jako wzajemnie powiązane naczynia. Nie mówię, że ta perspektywa jest zła, ale jest ograniczona, bo to, czego potrzebują zwykle firmy, to lepszej współpracy na rzecz jednego celu. Wierzcie mi, że w ostatnich latach większość firm ma problem jak te wszystkie siły działania w ramach jednej organizacji połączyć w taki sposób, żeby cała firma pracowała na jeden sukces. Kompetencje indywidualne powinny być wynikową dążenia do tego celu. Czyli firma powinna rozwijać takie kompetencje, które wspierają dążenie do tego celu.

Oczywiście jest jeszcze perspektywa strategiczna, która wyznacza dalszy horyzont niż cel. Cele zaś wynikają ze strategii. Inaczej mówiąc, żeby strategia mogła być realizowana, to zawsze potrzebujemy celów. W związku z tym, żebyśmy mogli podejść do rozwoju liderów, ujmując perspektywę strategiczną, mając konkretne cele, które dążą do zrealizowania tej strategii, jak również myśląc systemowo o całej organizacji, to warto tworzyć programy, które są po prostu powiązane ze strategią biznesową.

Uwaga. Strategia HR-owa wynika z biznesowej, nie na odwrót. Mogą być wyjątki, kiedy nowy problem czy HR-owy obszar jest tak strategiczny dla rozwoju firmy. Na przykład pozyskanie nowych osób, rozwój, nastawienie na rozwój. HR-owa strategia wówczas będzie fundamentem, bardzo ważną częścią strategii. Ale niemniej jednak zawsze biznesowa strategia.

Co jest tym biznesowym najważniejszym aspektem do osiągnięcia?

Rozwinę teraz trochę nasz model 7P, bo on poprowadzi cię krok po kroku do tego, czego potrzebujesz. Oczywiście mówiłam wcześniej o tych 7 krokach. Ale zanim to, zadam Ci jedno pytanie: co jest tym biznesowym najważniejszym aspektem do osiągnięcia? Na przykład w tym roku czy w danym cyklu i co w związku jest dla nas priorytetem. Oczywiście, jak macie pewnie tego świadomość cele biznesowe są zazwyczaj szerokie. Dlatego niezwykle ważne jest koncentrowanie się na priorytetach w ramach danego celu. Nie ruszaj więc dalej, póki nie będziesz miał czy miała pełnej świadomości. Ale i aligmentów z biznesem w ramach całej organizacji.

1. Co jest celem biznesowym i co jest priorytetem? Dlaczego to jest takie ważne? Dlatego, że ludzie nie zaangażują się w nic poza priorytetem i jeśli rozwój nie będzie ich priorytetem będą robić wszystko, żeby nie uczestniczyć w akademiach, szkoleniach I tak dalej. Jeśli na dodatek ta Akademia i programy szkoleniowe nie będą wspierać tego priorytetu, to mamy problem. Będziecie latać jak asystentki zapraszając ludzi, potem potwierdzając, czy na pewno będą szczegółowo kontrolując listę, a tutaj nie o to chodzi. 
2. Kto jest twoim klientem i co stanowi jego największy problem? Czyli jeśli już mamy cel biznesowy i priorytet, to zastanówmy się, jacy klienci i teraz mówię nie tylko o klientach zewnętrznych, ale również o klientach wewnętrznych, jakie strony, jakie osoby, jacy interesariusze są potrzebni do tego, żeby ten cel został osiągnięty. Jak już mamy tych klientów, a w programach przywódczych zazwyczaj klientem jest po prostu menedżer, menedżer szeroko oczywiście ujmowany, bo z różnych poziomów zarządzania, jak już wiemy, kto jest twoim klientem, to w celu biznesowym – priorytecie, bardzo mocno zastanów się, co jest największym problemem. Tu trzeba sięgnąć do korzenia. Tu nie możemy sobie jakby krążyć po wierzchu, że moim problemem jest to, że nie mogę osiągnąć celów biznesowych. To nie jest problem, to jest efekt problemu, więc tutaj niezwykle ważne jest po prostu sięgnięcie do tego, jak to rzeczywiście głęboko wygląda. Będziemy jeszcze dzisiaj mówić o przykładach także spokojnie.
3. Czy jak już wiemy, kto jest klientem i jaki jest jego rzeczywisty problem, to zastanówmy się, jaka koncepcja rozwiąże ten problem, czyli jaki mamy pomysł na rozwiązanie tego problemu i w związku z tym, jakie założenia musi spełniać program, czy Akademia, czy to rozwiązanie, żeby ten problem rozwiązać? Tutaj już bardzo mocno dotykamy problemu, a nie pomysłu. Czy sam pomysł jest wynikiem, rozwiązaniem jakiegoś problemu, czy pomysł wynika z tego, że chcemy rozwiązać jakiś problem?
4. Co możesz zrobić, by jak najszybciej przetestować ten pomysł? Czy on jest dobry? I trzeba to zrobić jak najmniejszym kosztem w taki sposób, żeby sprawdzić, czy ludzie w to wejdą. Ludzie wejdą dopiero wtedy, kiedy będą czuli, że to rozwiązuje ich rzeczywisty problem i stanowi wsparcie dla głównego celu biznesowego i priorytetu. Cofamy się do punktu pierwszego. 😉 I uwaga, to zwykle nie jest pilot. Pilot jest rozwiązaniem, które angażuje mniej środków niż pełne rozwiązanie, ale zwykle zbyt dużo, a ponieważ angażuje czas i środki, to potem zwykle pilotaże kończą się tym, że wprowadzamy niewiele modyfikacji do rzeczywistych rozwiązań.
5. Po stworzeniu prototypu zbierz feedback i na jego podstawie wykreuj właściwy produkt. Niezwykle ważne na tym etapie jest to, żeby opierać się na feedbacku. Musisz pokazać jakiś nieidealny prototyp, jakiejś założenie, coś, co jest najwierniejszą wersją Akademii albo programu rozwoju przywództwa, ale nie jest jeszcze docelowym rozwiązaniem. Tutaj bardzo ważne jest to, żeby pojawiły się rozmowy z ostatecznymi użytkownikami danego rozwiązania, którzy sami powiedzą nam, jak odbierają ten pomysł na rozwiązanie problemu, który wcześniej znaleźliśmy. 
6. No i wreszcie pomiar, czyli dostarcz i zmierz fakty, czyli jeśli już mamy zaprojektowany produkt, to niestety, zwykle pomijamy zaprojektowanie tego, w jaki sposób efekty tego produktu będą mierzone. Gro Akademii nie ma żadnego pomiaru i nie dzieje się to w ogóle. Albo w ogóle, albo większość Akademii, jeśli ma jakikolwiek pomiar, to jest to pomiar na poziomie satysfakcji. Czyli takiej prostej reakcji czy mi się podobało czy nie. Niezwykle istotne jest, żeby oddzielić pomiar na poziomie satysfakcji czy mi się podobało od pomiaru na poziomie efektów. To znaczy czy Akademi czy inne rozwiązanie rzeczywiście osiąga założone cele biznesowe? 
7. Ostatni krok to plan. Nie kończ Akademii na ostatnim module. Zbuduj plan działania dalej – podsumuj, zweryfikuj wszystkie feedbacki, cały pomiar i jeśli go zbierasz, bo mam nadzieję, że go zbierasz, zrób plan, jak utrzymać efekty, gdy pojawi się zwątpienie lub wtedy, kiedy wyjdą znowu standardowe, kolejne problemy, wyzwania i zapomnimy o tym, że dostaliśmy cały spory wachlarz narzędzi, pomysłów, koncepcji, jak rozwiązywać nasze problemy właśnie dzięki Akademii. Większość rozwiązań niestety nie koncentruje się na utrzymaniu, a jedynie na dostarczeniu. 

Na jakich fundamentach powstają programy rozwojowe?

Dobra mamy 7 punktów. No to co, tak jak obiecałam, jedziemy przez przykład negatywny. Najpierw więc się pobawimy. Wybaczcie, ale jak patrzę na jakich fundamentach powstają grube programy, na które wydaje się budżety w wysokości kilkusetysięcy złotych, to zastanawiam się czy śmiać, czy płakać. Tak, wiem, to nie jest śmieszne. W takich, niestety, negatywnych przykładach to wygląda to tak: widzimy, że leadership wymaga rozwoju przywództwa. Przykład, że nasze przywództwo kuleje, że nie wspieramy w żaden sposób zespołów, że jakby wszelkie interwencje przywódcze kończą się zamiast sukcesem, na przykład kolejnymi odejściami, spadają nam wyniki. I co robimy? Zlecamy działom HR dostarczenie Akademii Lidera. Leadership trzeba rozwijać? No to w takim razie, pomysłem na rozwój jest akademia lidera. Robimy! A jak definiujemy cel? No jak to jak? Potrzebujemy akademii lidera. Co jest naszym priorytetem? Żeby była dostarczona w październiku. 

Tak i przypominam, że to jest termin, a nie priorytet, ale jakoś widzę bardzo często na konsultacjach, że i gdy mam spotkanie z klientami, pada to pytanie, co jest priorytetem? To zazwyczaj pada odpowiedź: czas i żeby była w budżecie, i żeby był jeszcze efekt wow. Niestety, co więc robi HR? Co mądrzejszy HR robi badanie potrzeb, ale zwykle, niestety to badanie wygląda tak, że pada sakramentalne pytanie. Na jakie szkolenia chciałbyś pojechać? I tu jest pies pogrzebany, bo łapie się za głowę, bo to nie jest badanie potrzeb! To jest badanie pomysłów na realizację potrzeb. Kropka i tu się trzeba zatrzymać, bo jeśli ktoś ma jakąś potrzebę biznesową to za tym stoi jakaś strategia. Jeśli mamy potrzebę rozwojową, to zwykle widzimy jakąś strategię na zaspokojenie tej potrzeby i szkolenie o danej tematyce jest strategią zaspokojenia potrzeby, a nie potrzebą. 

Zdefiniujemy w naszym badaniu „potrzeb” takie pytanie. Jeśli definiujemy właśnie szkolenie, na które chcieliby ludzie pojechać, no to mamy koncert życzeń. Ja to lubię nazywać wielką czwórką albo wielką piątką, czyli co zwykle ludzie, nam zgłaszają w takim badaniu potrzeb. 

• Po pierwsze szkolenia twarde, czyli wiedzówka, narzędziówka, Wszystko, co jest takie merytoryczne, prawda to jest standard. 
• Szkolenia z komunikacji, bo ludzie widzą symptomy problemów, na przykład w tym, że są silosy, brak komunikacji, więc szukają na poziomie symptomów, a nie źródeł problemów. Worek pod tytułem komunikacja i szkolenie z komunikacji to jest worek, który kryje 100, a nawet 1000 innych problemów. W całej mojej kilkunastoletniej karierze zdarzyło mi się raz, że przyszedł klient i poprosił o szkolenie z komunikacji, a dokładnie z feedbacku i ono celował w dobrze zdiagnozowany problem. Większość to absolutny worek. Na przykład są konflikty w zespole, szkolenie z komunikacji, a okazuje się, że trzeba byłoby popracować nad zaufaniem i współpracą z zespołem. Brak fundamentalnych umiejętności zarządzania ludźmi – szkolenie z komunikacji, a okazuje się, że trzeba byłoby wypracować oczekiwany paradygmat zarządzania i połączyć go z kompetencjami i szkolenia. 
• Szkolenie z autoprezentacji, bo mam problem z przekonaniem ludzi do zmian. Z tym, żeby chcieli robić to, co powinni robić, więc zrobię lepszą prezentację, lepsze expose i zadziała.
• Czwarty obszar, z którym zwykle ludzie zgłaszają to zarządzanie stresem. Bo wszyscy wiedzą, że czasy trudne, dużo się mówi o mental health czy wellbeing, no to to przejdzie prawda i nie wyjdzie, że sobie nie radzę. No bo jakby wszyscy tego doświadczamy jest na to moda. To jest wielka czwórka. Czasem w niektórych filmach zdarza się, że jest jeszcze wielka piątka, czyli do tej czwórki dochodzi 5. I co to jest? 
• Team-building i integracja, czyli pojedziemy, popijemy, lepiej się poznamy i będzie biznes szedł gładko. No przecież nikt nie napisze, że szkolenie z budowania fundamentalnych umiejętności menedżerskich, bo ludzie twierdzą, że wszystko wiedzą, byli i już mieli. Co prawda przemilczą, że nie stosują, ale wiedzą. Poza tym, przecież, nie przyznam, że potrzebuje leadershipu, bo pomyślą, że mi nie idzie.

Oczywiście mamy też tych świadomych liderów, którzy zawsze czy często zdefiniują tą potrzebę i brawa im za to. Natomiast zdecydowana większość po prostu nie będzie tego definiować. Na podstawie takiej „analizy”, wybaczcie, ale drżę na określenie analiza potrzeb do tego typu podejść, HR szuka sobie w necie, po znajomych, często z polecenia rozwiązań, czyli szuka dostawców Akademii, firm szkoleniowych i sprawdza, która to Akademia wygląda fajnie i ma te tematy, które ludzie zgłosili, prawda? Czyli więc zbiera oferty, żeby był efekt wow, chce mieć sukces. Chcieli, zgłosili, to im damy. Problem polega na tym, że w tym koncercie życzeń nie da się zaspokoić wszystkich potrzeb, coś trzeba wybrać, więc będą zadowoleni i niezadowoleni. Zadowoleni będą ci, którzy znajdą tam tematy, które zostały określone, a niezadowoleni będą ci, którzy nie znajdą swoich tematów i teraz jak wygląda proces? 

Decydenci zwykle określają „przyjdźcie do mnie z 3 propozycjami, z nich ja wybiorę finalną wersję” albo z jednym konkretnym rozwiązaniem Ci odważniejsi, bardziej ufający swoim zespołem HR. A ja pytam, czy była określona z decydentem i kluczowymi interesariuszami, definicja sukcesu. Czy zastanowiliśmy się, po czym poznamy, że akademia lidera odniesie sukces i czy mamy określone kryteria wyboru? Zwykle nie, jeśli już, to jest to jakiś budżet, albo właśnie ta tematyka. I gdy na konsultacjach pytam, po czym poznacie, że programy zakończą się sukcesem, to co zwykle słyszę: “Dobre pytanie” i długa cisza, a potem nie zgadniecie, „że będzie na czas i ludzie będą zadowoleni”. Ja rozumiem, że to jest ważne, żeby rozwiązania były na czas i ludzie byli zadowoleni, ale umówmy się, my nie prowadzimy biznes po to, żeby być zupą pomidorową, tudzież nutellą i nie będą nas wszyscy lubić i nie wszyscy będą zadowoleni. 

Czasem jest tak, że trzeba ludziom pokazać rozwiązania, których by nigdy nie wskazali, a rozwiążą ich problemy. No więc jaki jest efekt, HR dostaje stos łudząco do siebie podobnych programów, ale w żaden sposób nieporównywalnych. Bardzo często zdarza mi się spotykać na tym etapie zagubionych HR-owców. Całe działy HR zrzucone ofertami, robią serię spotkań i rozmów z dostawcami, poświęcając na to czasem miesiąc w miesiąc lub jeszcze więcej pracy. W końcu pada na te 3 jakieś oferty, które przedstawiają zarządowi, są już tak zmęczeni, że cieszą się, że zarząd w ogóle cokolwiek bierze i że się w ogóle zdecyduje na rozwój, bo wiadomo, że trzeba się rozwijać, a budżet duży, więc nie jest to takie oczywiste, żeby przekonać do tego zarząd. Ten na podstawie przygotowanych informacji wybiera jedną i z nimi kontynuuje rozmowę, bądź też po prostu wybiera. Jedziemy z takim programem i dziwimy się, że finalnie nie przynosi efektów. Ludzie nie chcą uczestniczyć, są rozczarowani, że to nic nie daje, że odrywamy ich od pracy, że kolejne wyjazdy i mają generalnie serdecznie dość kolejnych HR-owych rozwiązań. Albo i wcale nie lepsza opcja. Ludzie są nawet zadowoleni. To były jakieś ciekawe treści, wzięliśmy trochę trenerów, którzy zrobili show, ale finalnie i tak nic się nie zmienia, bo nikt nie określił celu. Nikt nie określił biznesowego priorytetu, nie określił definicji sukcesu. Nie określił dobrze problemu rozwiązania, nie stworzył formuły, która celuje na rozwiązanie tego problemu, nie zmierzył wyników. I tak jedziemy na błędach lub niejasnych założeniach marnując budżet czas, a nawet ludzi, bo sfrustrowani a i uświadomieni w tej Akademii w końcu odchodzą. Czyli dajemy im wiedzę w programach, wiedzę, jak powinno działać, a oni widzą, że to tak nie działa.  

Jak kreować rozwiązania, które aktywują rzeczywistą zmianę?

Dobra, pobawiliśmy się to teraz poprawna droga, chociaż tak prawdę powiedziawszy dla mnie to dopiero jest zabawa, ale taka bardzo pozytywna, zabawa w kreowanie z pasją rozwiązań, które absolutnie aktywują zmianę. Mój pierwszy galloupowy talent to jest aktywator zmiany, więc jak tylko mamy szansę dostarczać rzeczy, które celują o rzeczywisty problem i dają rozwiązanie te problemy, a tak wygląda większość naszych realizacji. To zapala się we mnie pasja twórcza i niezwykła radocha. Ten pozytywny przykład: mądry prezes czy mądry HR wie, że jeśli ma dobry leadership team, czyli dobrą grupę zarządzającą to mamy 80% zadań i problemów, które rozwiązuje ten menedżment za prezesa. A w zasadzie po to, żebyśmy wspólnie mogli osiągnąć jakiś biznesowy cel, bo to nie jest przecież kółko wzajemnej adoracji prezesa. Ja mam nadzieję, że macie okazję pracować w tych filmach gdzie ten cel i strategia jest dobrze określonym kierunkiem. Prezes, więc może w takich firmach, gdzie mam mocny lidership zająć się tymi 20 procentami, które przynoszą najwięcej efektów.

Zwykle są to tematy strategiczne, czyli klienci, wartość, jaką dostarczamy rozbudowanie systemu, czyli dobrze działającej firmy, która to wartość będzie dostarczać konkurencyjnie. Żeby tak było, Twoi menedżerowie muszą mieć odpowiednie kompetencje, czyli fachową wiedzę i uznanie o tym, jak dobierać ludzi do zespołu zarządzającego (mówiłam w odcinku Jesteś tak mocny jak twój zespół zarządzający). I teraz, żeby nie było znowu teoretycznie, bo przeszliśmy sobie już przez omówienie model, to opowiem na przykładzie dla jednego z naszych klientów. Jednym z fundamentów strategii była digitalizacja, czyli transformacja cyfrowa. Z resztą w ogóle jeszcze się odniosę, że większość naszych klientów ma w tej chwili to wyzwanie. Zauważyli, że większość zmian, które będą wdrażać, wymagają z jednej strony przywództwa, z drugiej strony delegowania odpowiedzialności niżej i oczywiście te wyzwania będą związane z rozwiązaniami cyfrowymi. Niżej, czyli tam, gdzie powstają rozwiązania cyfrowe. Historycznie problemem firmy było to, że była zbudowana na silnym liderze. Stylu, który w latach 90. sprawdzał się świetnie. Jeśli mamy liderów wiekub 60 lub wyżej, to możemy być absolutnie pewni, że takie mają doświadczenie. Słuchajcie, to naprawdę się świetnie sprawdzało kiedyś. Wysyłało się prezesa do izb i instytutów i się szkoliło. Nie było na polskim rynku wiedzy merytorycznej, wiedzy praktycznej, jak zarządzać. Więc taki lider przyjeżdżał, edukował i wdrażał, a ludzie robili tak jak kazał na tamte czasy, gdzie nie było dostępu do wiedzy, nie było Internetu, nie było kursów online. To był świetnie działający styl. 

Dziś, gdy wyzwaniem jest digitalizacja, jeszcze mamy szeroki dostęp do rozwiązań pod tytułem chatGPT i wszelkich kursów na jedno kliknięcie. A na szczycie stoi pokolenie, które, gdy byli dziećmi, grzechotka nie miała procesora. To to pokolenie nie ma pojęcia czym jest innowacja w digitalu. Oczywiście nie chcę wkładać tutaj całego pokolenia, bo wiem, że są ludzie i mam nadzieję, że mnie słuchają, którzy mają te lata i przeszli przez nie jedną innowację i chwała im za to. Większość jednak nie dochodziło do rozwiązań z zespołem poprzez serię eksperymentów. Zwykle sami ewangelizowali niewyedukowaną szarą masę, bo wybaczcie, ale już się trochę znamy, więc wiecie, że lubię nazywać rzeczy po imieniu. A nawet uwypuklać pewne problemy było dla nas bardzo obrazowe. Tak to wyglądało. 

Jak wypracować rozwiązanie?

Teraz przejdźmy razem sobie rośkowy model 7P by wypracować rozwiązanie. Oczywiście przejdziemy go w skrócie, bo gdy uczymy zespoły działać zwinnie, to takie przejście z nami modelu, żeby wykreować rozwiązanie, to zwykle kwartał. Oczywiście mówimy tutaj o Akademii. Stworzenie Akademii wokół tych założeń to jest zdecydowanie szybszy czas. Zwykle pomagamy to robić firmom w ramach miesiąca. Po takim projekcie, który trwa z nami kwartał. Większość zespołów jest w stanie samodzielnie stosować ten model zdecydowanie sprawniej. Pamiętacie punkt 1? To był oczywiście, że priorytet. Jaki jest twój cel biznesowy i co jest twoim priorytetem? Strategiczny kierunek i potrzeba biznesu określony jako digitalizacja. Oczywiście robią to, żeby nie zginąć, więc cel jest ważny, co jest priorytetem nauczyć ludzi przywództwa, które oddaje odpowiedzialność zespołom na kreowanie konkretnych rozwiązań. Nie za wszystko oczywiście. Liderzy w tej firmie wciąż będą wyznaczać kierunek, przewodzić zmianom. Pamiętacie leading change a nie managing change. Oczywiście też wspierać innowacyjność. Bo to jest bardzo duży worek w ogóle. Jak wspierać innowacyjność? Mamy więc strategiczny cel, czyli digitalizacja i problem przewodzić, w taki sposób, żeby oddawać odpowiedzialność zespołową, które kreują konkretne rozwiązania. 2 krok problem – kto jest twoim klientem i co stanowi jego największy problem? Oczywiście w tej sytuacji tutaj klientem jest zarówno zarząd, który uczy się takiej struktury odpowiedzialności, w której deleguje się niżej.

W Rośku stosujemy model Golden Circle, inspirowany Simonem Sinek, koncentrujący się na pytaniach „dlaczego” i „jak”, a także na strukturze odpowiedzialności. Największym wyzwaniem są ludzie utrwaleni w nawykach związanych z zarządzaniem hierarchicznym i stylem nakazowo-rozdzielczym, gdzie menedżerowie dyktują, a pracownicy wykonują. To efekt tayloryzmu, o którym wspomniałem wcześniej.Digitalizacja stawia przed nami kolejne wyzwanie związane z brakiem narzędzi do pracy online i hybrydowej. Wiele firm jeszcze nie dostosowało infrastruktury do tych potrzeb. Akademia musi zatem wprowadzać ludzi w świat narzędzi digitalowych. Wspólne rozwiązania często wymagają pracy cross-funkcjonalnych zespołów, łączących różne działy. Przeniesienie tej pracy do przestrzeni online, takiej jak MIRO, staje się efektywniejsze. Kiedy napotykamy problem, kluczowe pytanie to, jaka koncepcja go rozwiąże i jakie założenia muszą być spełnione. W rozwijaniu kompetencji liderskich, szczególnie w kontekście Akademii hybrydowej, menedżerowie muszą zrozumieć ewolucję stylu zarządzania i podejmować konkretne kroki w kierunku przywództwa opartego na empowerment. Wyzwaniem jest również budowanie współpracujących zespołów w celu osiągnięcia innowacyjnych celów. Potrzebujemy formuły, która wspiera wypracowywanie rozwiązań. Prototypowanie staje się kluczowym krokiem po pomysłach, aby sprawdzić, czy faktycznie rozwiązują one problem. Pilotowanie może wymagać zaangażowania budżetu, np. 10% budżetu Akademii. Focus group, czyli warsztaty discovery, są skuteczną formułą do głębszego zrozumienia problemu klienta wewnętrznego w kontekście wcześniej zdefiniowanego problemu biznesowego. Ostatnim krokiem jest zrozumienie wyzwań, przed którymi stoi kierownictwo, aby być bardziej konkurencyjnym na rynku. Czy tego, z jakim konkretnie problemem się spotyka. 

Drugim ważnym celem takiego kroku jest sprawdzenie, czy nasze założenia i czy koncepcja Akademii rozwiąże to problemy. Pogłębiamy więc z naszymi menedżerami diagnozę oraz rozwiązania, które zwykle na takich focus grupach uczestnicy sami wskazują. Na przykład jednego z naszych klientów. Na wszystkich grupach fokusowych z różnych poziomów organizacyjnych pojawiło się absolutne przekonanie szeroko dyskutowane, że Akademię powinna przyjść cała kadra, łącznie z zarządem i wszyscy powinniśmy uzgodnić, jak chcemy podejść do zarządzania ludźmi, ponieważ liderzy często ze średniego szczebla doskonale wiedzieli, jak powinni zarządzać, ale nie byli w stanie się przebić z takim delegującym stylem, bo od góry dostawali ciągle gotowe instrukcje do wykonania, czyli ten nakazowo rozdzielczy styl nawykowych. Trudno się dziwić naszym liderom z ogromnym doświadczeniem, żeby działali inaczej, bo przecież to się zawsze sprawdzało. W taki sposób powstała Akademia Dwupoziomowa, czyli zarząd i kadra zarządzająca z założeniem, że mamy doprowadzić do uspójnienia stylu zarządzania, a dopiero potem narzędzia i umiejętności. Oczywiście wynikające z tego, do czego zmierzamy. Takie podejście, kiedy zbieramy ludzi na fokus grup dyskutujemy o problemie, o założeniach, robimy pogłębioną diagnozę, pozwala przetestować założenie, a nawet bardzo często sięgamy też taki cel, że właśnie ludzie kreują z nami w bezpieczny sposób, wypowiadając się własnymi słowami bardzo konkretne rozwiązania i co więcej są już zaproszeni do współtworzenia tego rozwiązania. Angażujemy ich już z zupełnie innego poziomu. Na wczesnych etapach są usłyszani w swoich problemach i wszystko to, o czym mówiłam w pierwszym odcinku jak angażować ludzi jest zaopiekowane. Oczywiście to jest jeden z przykładów prototypu. Jeśli potrzebujesz to zrobić szybciej, nie masz dodatkowych środków, czyli tego symbolicznego, dziesięcioprocentowego budżetu całej Akademii, żeby zaangażować się w takie fokus grupy, to jednym z przykładów prototypu i testowania założeń jest stworzenie takiej koncepcji w formie PDF i przejście się po kilku liderach, menedżerach najlepiej indywidualnie, żeby omówić zagadnienia. 

Słuchaj, jak gdyby Akademia była stworzona w taki sposób, to czy to faktycznie celowałaby w twoje problemy? Pokaż ścieżkę założenia, jaką przeszłaś/szedłeś, kreując tą Akademię i bądź otwarty na feedback. Nie dyskutuj z tym feedbackiem. Po prostu słuchaj i chłoń całym sobą. Wszystko, co powiedzą liderzy, idźmy dalej. Punkt 5 – produkt. Zbierz Feedback i na jego podstawie wykreuj właściwy produkt. No okej, no to widzę co sęk w tym. Że jak zrobimy dobrze kroki 1-4 to tu idzie już z górki, no czemu już wiemy co trzeba dostarczyć? Ludzie nam to powiedzieli, jak wygląda ten produkt? Są z nami na pokładzie zasadzie, kiedy wspieramy tutaj klientów na tym kroku, to taki zebrany, bardzo szeroki feedback uporządkujemy według kompetencji i tak powstają konkretne moduły i zakres Akademii zwanej językiem klienta. Nie ma tej całej takiej zabawy, którą niestety często widzę na poziomie ofertowania. No niech nam pani tutaj da takie moduły takie, które mają takie fajne nazwy, takie niech robią efekt Wow. I wiecie co wam powiem? Taki efekt wow robią nazwę, które nie są wymyślonymi nazwami, który tylko wynikają z tego, jak to rzeczywiście nazwali ludzie, żeby oni to nazwali. My nie możemy ich złapać w przejściu krótką ankietą powiedz mi na jakie szkolenie chcesz jechać. Musimy to wszystko połączyć z perspektywą biznesową, ze strategią i z ich problemem. Mam nadzieję, że już widzicie, jak nawiązuje cały czas do tych konkretnych wcześniejszych kroków. 6 krok, czyli pomiar, dostarcz i zmierz efekty. Taka mała podpowiedź, żeby zmierzyć efekty trzeba zrobić pomiar przed, w trakcie i po. Oraz użyć odpowiednich narzędzi. No i oczywiście mierzyć efekty, a nie satysfakcję, czyli subiektywne odczucia, o czym mówiłam wcześniej. I teraz taka Akademia musi sprawdzać, czy idziemy w dobrym kierunku krok po kroku. Nie wystarczy tylko, że na początku pomierzymy sobie stopień, czy tam ilość odejść pracowników i na koniec sprawdzimy, czy ich mniej odchodzi. A w międzyczasie centrala puściła nam komunikację. To jeszcze fatalnie przeprowadzono jakiejś zmiany i ludzie po prostu ze strachu zaczynają szukać pracy, prawda? I cała nasza Akademia okazuje się, że no, przecież nie przyniosła efektu. No bo nadal więcej ludzi odchodzi. 

Aktywator zmiany – co nam daje?

W takiej sytuacji my pracujemy zwykle formułą aktywatora zmiany. Już pewnie wiecie, że on się łączy z tym moim aktywatorem galopowym. Po każdym module określamy sobie konkretne kroki do wdrożenia, a potem mierzymy, jakie wyniki ludzie osiągnęli? Dzięki temu, że te kroki zastosowali, czyli dzięki temu, że działali po nowemu, a nie tak jak do tej pory. No dobra mamy pomiar. Ostatni krok – Plan. Nie kończ Akademii na ostatnim module. Zbuduj plan działania dalej, zrób plan jak utrzymać te efekty, gdy pojawi się zwątpienie. Plan jest już krokiem po Akademii, więc dzisiaj już nie będę go szczegółowo rozwijać. Zatrzymam się na tych 7 punktach rozwiniętych w taki sposób. 

Dziś chce Cię zachęcić do tego, żeby przejść te pierwsze kroki. One są kluczowe. Mam nadzieję, że dzięki temu przykładowi negatywnemu i pozytywnemu wiesz już jak konkretnie kreować rozwiązania i od czego trzeba zacząć. Niestety, bardzo często jest tak, że zaczynamy od rozwiązań od razu. Zaczynamy od razu od wdrażania tych rozwiązań, czyli idziemy na poziomie 5 produkt. Wiem, że to będzie Akademia i od razu prosimy o oferty. Oczywiście czasem robimy jeszcze ten krok potrzeb. 

Bardzo wam dziękuję. Mam nadzieję, że nie zrujnowałam Waszej roboty i Waszych programów. A nawet jeśli to dzisiaj pogratulujcie sobie, że słuchacie tego odcinka, że już wiecie więcej i jesteście lepiej przygotowani do tego, żeby dostarczać lepsze rozwiązanie. 

No i słuchajcie, na koniec jeszcze jest to drobne ogłoszenia, jeśli tylko masz potrzebę zgłosić jakiś kolejny problem, jeszcze zmagasz się z jakimś wyzwaniem. To pisz do mnie kontakt@rosieksolutions.pl w temacie Podcast ja bardzo chętnie posłucham tego, o czym chcielibyście, żebym nagrała jeszcze kolejne odcinki piszcie do mnie.