Listen to „#4 Najlepsze rozwiązania NIE BIORĄ się z wymyślania” on Spreaker.

SPOTIFY APPLE PODCASTS YOUTUBE GOOGLE PODCASTY

Często zamykamy się na zespołowe burze mózgów i próbujemy wymyślić, co potrzebujemy dostarczyć… Sęk w tym, że często nie robimy tego odpowiednio.

W dzisiejszym odcinku dowiesz się:

skąd biorą się najlepsze rozwązania, a co powoduje, że nie kończą się sukcesem?
jak dostarczać wartość i czym ona jest?
jak proste kroki powodują, że tracimy czas i budżet oraz doprowadzamy do konfliktów, biernego oporu i braku zaangażowania?
jaki prosty, banalnie prosty krok dzieli Cię od sukcesu?

Najlepsze rozwiązania nie biorą się z wymyślania

skąd biorą się najlepsze rozwiązania, a co powoduje, że nie kończą się sukcesem?
jak dostarczać wartość i czym ona jest?
jak proste kroki powodują, że tracimy czas i budżet oraz doprowadzamy do konfliktów, biernego oporu i braku zaangażowania?
jaki prosty, banalnie prosty krok dzieli Cię od sukcesu?

Jeśli tak – czytaj dalej!

Czego organizacje nie robią?

Dzisiaj chcę Wam opowiedzieć o tym, czego zwykle jako organizacje nie robimy, a co jest absolutnie najlepszym krokiem do dawania wartości. Czym ona jest, jak rozumiemy wartość? Nie wartości, tylko wartość. Wartość zwinności rozumiana jest zawsze w kontekście klienta, czyli kogoś, kto tę wartość będzie odbierał.

Zobrazuję to na przykładzie budowy domu. Najpierw oderwijmy się od kontekstu stricte biznesowego, chociaż dzisiaj do niego nawiążę. Jeśli jesteś deweloperem i budujesz domy, to wartość, którą dostarczasz, nie jest nią dom. To jest produkt. Wartość dla każdego klienta domu będzie inna. Może to być np. zyskanie przestrzeni do wychowania powiększającej rodziny, czy życia w zgodzie z wymarzonym stylem życia tej rodziny. Ale jeśli Ty ten dom budujesz jako deweloper dla inwestora to wartością dla niego może być poszerzenie portfela inwestycyjnego lub też zwiększenie przychodu, który wygeneruje przy mniejszym nakładzie pracy. Na przykład, gdy na jednej działce zbuduje 4 bliźniaki zamiast 8 domów na osobnych działkach, albo zamiast zakupu i wykończenia kilkunastu mieszkań, wartość inwestycji będzie podobna, natomiast wysiłek włożony w budowę i uzyskanie przychodu będzie mniejszy. Mam nadzieję, że ten przykład bardzo jasno Wam pokazuje, że wartość jaką dostarczasz będzie bardzo zależna od tego, dla jakiego klienta i co jest celem tego klienta.

Dostarczanie wartości jest więc realizowaniem celu i potrzeby klienta w różnym aspekcie. Marżowości, przychodowości organizacji lub też sprawności operacyjnej, być może budowania marki, rozpoznawalności tej marki na rynku, ale też wartości emocjonalnej, np. właściciela spółki, np. tego, że spółka staje się niezależna od niego i może wylogować się z biznesu, bądź też zająć się zadaniami strategicznymi. Nie ma tutaj jednego rodzaju wartości. Możemy jednak założyć, że wartość to jest coś, co wypływa z realizacji jakiegoś biznesowego celu klienta, który jest priorytetem dla organizacji i stąd zawsze nasze wdrożenia czy też nauka zwinności w organizacjach zaczynamy od dobrego określenia tego celu i co jest w nim najważniejsze, czyli co jest tym priorytetem.

HR i biznes – wieczne nieporozumienie?

Dlaczego się zatrzymuje przy tej wartości? Weźmy przykład z obszaru HR i biznesu. Jeśli wiemy, że w organizacji mamy problem z wdrażaniem nowych produktów, które mają na celu zwiększyć przychód organizacji i widzimy, że blokerem jest decyzyjność liderów i to, że nie potrafią zbudować zespołu ekspertów, którzy będą w stanie wypracować taki produkt. To wartość będziemy postrzegać inaczej z perspektywy HR i inaczej z perspektywy poszczególnych działów biznesowych. Dla biznesu będzie to zwiększenie skuteczności wydarzenia nowych produktów, które to będą zwiększały przychód organizacji. HR wartość tę zrealizuje poprzez zwiększenie decyzyjności liderów i poprzez zbudowanie umiejętności tworzenia zespołów dostarczających nowe produkty. A ten wartość może dostarczyć program rozwoju liderów. Natomiast taki program, który będzie skoncentrowany na rozwoju decyzyjności, a nie po prostu programem pod tytułem zrealizujmy Akademię Lidera.

Mam nadzieję, że już czujecie, jak inaczej łączy się rozwiązanie, kiedy wiemy, co jest tą wartością.To powoduje wiele problemów i konfliktów, bo widzę, że organizacje nie wykonują istotnego kroku, czyli nie sprawdzają jak rozumieją wartość i czy wszyscy rozumiemy co składa się na tą finalną wartość. Pomyśl tylko, ile byłoby mniej nieporozumień, gdybyście wspólnie zdefiniowali jak tą wartość rozumiecie, wartość dostarczaną. Nasze doświadczenia pokazują, że zwykle są to dość intensywne dyskusje, mam nadzieję, że rozumiecie, co kryje się pod słowem intensywne, by znaleźć i zdefiniować ten wartość i strumień wartości. Robimy to zwykle w pierwszym kroku naszych wdrożeń czy współpracy z klientami oraz na Warsztatach Discovery, których celem jest właśnie określenie zakresu niezbędnych zmian oraz roadmapy działań, która pokaże jaką wartość ma dostarczyć organizacja i jak ta wartość jest rozumiana z perspektywy różnych zespołów.

Zanim też rozwieję tajemnicę, co jest tym banalnym krokiem, który umożliwia znalezienie wartości, to powiem wam, co zwykle robimy zamiast. Przedstawię Ci kilka punktów, opartych o doświadczenia ROSIEK, ale też doświadczenia naszych klientów, firm, zarządów, zespołów HR, które, zwykle zapytane o to, co już zrobiły i nie zadziałało, wymieniają właśnie te działania.

Co robimy zamiast…?

Zwykle zamykamy się na zespołowe burze mózgów. W sensie zamykamy się w pokoju i robimy te zespołowe burze mózgów i próbujemy wymyśleć coś, co potrzebujemy dostarczyć. Sęk w tym, że często nie definiujemy, kto jest naszym klientem albo niewystarczająco definiujemy go, w związku z tym nie mamy szansy zobaczyć, że każdy to rozwiązanie, czyli coś, co dostarczy wartość, będzie rozumiał inaczej i ona będzie się różniła w zależności od tego, kto ma, co dostarczyć. Ja często ze zdumieniem patrzę, jak np. dyrektorzy różnych działów, a dzieje się to też podczas naszych Warsztatów Discovery, dyskutują i próbują znaleźć rozwiązanie. I każdy z nich oczywiście mówi o tym, co powinno być zrobione i wyobraźcie sobie takiego dyrektora operacyjnego, który mówi, że no oczywiście powinniśmy zwiększyć naszą sprawność operacyjną, a dyrektor HR mówi, że nie, no my mamy za mało ludzi powinniśmy w ogóle pozatrudniać, a dyrektor finansowy mówi, że w ogóle powinniśmy jeszcze zadbać o większą płynność i nie widzą, że każdy z nich ma rację, tylko patrzy na ten problem z zupełnie innej perspektywy i połączenie tych perspektyw daje pełne rozumienie problemu i daje możliwość wykreowania rozwiązania, które rozwiąże problem.
Kolejny punkt: sami planujemy pracę koncepcyjną. Czyli zamykamy się w pokoju i próbujemy wymyślić samemu jakieś rozwiązanie. Zwykle dzieje się to po takiej nieudanej dyskusji w grupie, wychodzimy z takim przekonaniem „nie no wszyscy się mylą, ja to zrobię sam” nie wiem, czemu też zwykle wpadają na to prezesi. Wpadamy na to my prezesi po frustracji, że „nie no ludzie to nie wiedzą, jak to zrobić ja się muszę za to zabrać”.
Kolejnym działaniem, które podejmujemy to szukanie po Internecie inspiracji jak inni to zrobili. Sęk w tym, że porównywanie się do innych to pułapka, bo porównujemy oczywiście nasze kulisy z czyjąś sceną. Mało która organizacja transparentnie komunikuje, dlaczego wdrożyła jakiś produkt, czy dlaczego zdecydowała się na jakieś rozwiązanie, co stało za przyczyną wdrożenia. Musimy znać kontekst tej organizacji i po co ona wprowadziła dane rozwiązanie. Czy na przykład wdrożenie produktu to był pomysł na poszerzenie portfela klientów i zwiększenie sprzedaży. Czy może zwiększenie marżowości. A to są zupełnie inne cele i prowadzą do zupełnie innych produktów. A my co robimy?O patrzcie konkurencja zrobiła coś tam no i oczywiście frustrujemy się, dlaczego my tego jeszcze nie mamy. Robimy spotkanie i mówimy zobaczcie oni już to mają my też to musimy wdrożyć. Nie patrzymy na etap rozwoju naszej firmy i co rzeczywiście nam jest potrzebne i jaki produkt prowadzi do tego, że my ten problem nasz, czy naszą potrzebę rozwiążemy. Kolejne działanie, poświęcamy zbyt dużo czasu na opisywanie koncepcji rozwiązania i tworzenie prezentacji, przekonywanie innych, że to właśnie nasz pomysł jest najlepszy. Czyli wyobraźmy sobie, że wiemy co jest problemem i wiemy co, mamy jakiś pomysł na to żeby rozwiązać ten problem i właśnie siadamy i tworzymy piękną prezentację 150 slajdów przekonujących innych decydentów czy grono dyrektorów do tego, że tak to my, my się nie mylimy. Efekt jest taki, że staramy się sprzedać naszą koncepcję. Jeśli ktokolwiek z Was choć trochę liznął sprzedaży to wie, że jeśli klient nie ma potrzeby, to choćbyśmy opisali na przykład wannę najpiękniej na świecie, a on nie ma potrzeby wanny, bo już jedną ma i mu służy i w ogóle dużo czasu poświęcił na zmianę wanny czy zamontowanie odpowiedniej wanny i teraz już w ogóle nie chce szukać innych rozwiązań, no to choćbyśmy najpiękniej opisali mu tą wannę, to on jej nie kupi. Więc koncentrowanie się na opisywaniu koncepcji, przekonywaniu, zanim nie wykonamy właśnie tego konkretnego kroku, o którym powiem później, jest często stratą czasu.
Kolejna rzecz, którą robimy to uwzględniamy potrzeby tylko jednej grupy. Podawałam Wam już przykład tej dyskusji różnych dyrektorów z różnych perspektyw. Pomyślmy sobie teraz, że wychodzimy z takiej dyskusji i stawiamy na potrzeby tylko jednej grupy, bo stwierdziliśmy, że „tak, ten dyrektor operacyjny to on w ogóle ma super pomysł i tak, to tą perspektywę powinniśmy zrealizować”. Teraz wyobraźmy sobie, że pozostałe grupy uznajemy w takim razie za mniej ważne. No i co powstaje? Bierny opór gwarantowany, niezrozumienie, konflikty, brak współpracy, brak zaangażowania, no bo czyjaś perspektywa nie została wzięta pod uwagę, a była słuszna. No i pięknie się tutaj ma cała piątka dysfunkcji Patryka Lencioni, karmi się i tańczy tango dumnie z uniesioną głową, a zespół dalej się konfliktuje.
Kolejna rzecz, którą robimy, to wdrażamy jakieś rozwiązanie, bez wcześniejszego sprawdzenia, czy ono rozwiąże nasze problemy. Na przykład kupujemy jakiś software do zarządzania czasem pracy, pracowników, nie definiując dobrze wartości rozwiązania i potem okazuje się, że rozwiązanie za setki tysięcy złotych po prostu nie jest rozwiązaniem. Więc zanim zdecydujemy się na kupienie bardzo drugich rozwiązań, ten krok, o którym dzisiaj będę mówić jest absolutnie niezbędny. Czasem to, co jeszcze robimy, to rezygnujemy. Np. nie ma zgody w zespole, co trzeba wdrożyć to nie robimy, jak się ludzie nie mogą dogadać to np. nie będzie Akademii Rozwoju Przywództwa, bo w sumie nie wiadomo po co ona jest. A problem leży i kwiczy. I przypominam, że jeśli mówimy o decyzyjności liderów i finalnie nie wdrożymy Akademii, bo nie mogliśmy zdecydować po co ona jest potrzebna, to mamy prawdziwą farsę. No wybaczcie, ale ja naprawdę to często widzę. Brak decyzji o wdrożeniu rozwiązania na brak decyzyjności. Po prostu czasem niebywałe jest jak organizacje się blokują i same nie widzą, że wpadają po prostu w błędne koło.

A, najlepsze rozwiązania nie biorą się z wymyślania, a z przyjmowania tego, co do nas trafia, czyli krótko mówiąc ze słuchania propozycji, które są już w organizacji, ale z jakichś powodów nie mogą wylądować.

Słuchanie rozwiązań, czyli o tym, że zwykle organizacje wiedzą, co ma być zrobione. Ta wiedza jest po prostu obecna i gdy pracujemy jako konsultanci, to jedyne, co musimy zrobić, to tę wiedzę wydobyć, bo nikt tego nie chce usłyszeć. I pomyśl tylko, czy nie jest tak, że ludzie konsekwentnie wracają z jakimś pomysłem. Ciągle do czegoś wracają, ciągle temat pojawia się w kółko ten sam.

Co kiedy słuchanie zawodzi?

Czy zwykle nie utykacie na jakimś problemie i wraca on jak boomerang?
Czy nie jest tak, że ludzie narzekają na to samo?
Czy nie jest też tak, że o tym co by rozwiązało nasze problemy mówi się na papierosku, w kuluarach, a gdy nie ma osób decyzyjnych, gdy sobie po prostu narzekamy, to wtedy temat się ciągle pojawia, ciągle wraca.

Zwykle organizacje wiedzą co im dolega i wiedzą też co byłoby rozwiązaniem. Zwykle jednak nie potrafią wyłowić tej wiedzy i uznać za istotną, ważną i zwykle też nie potrafią wdrożyć tych rozwiązań. Dlatego powiedziałam, że najlepsze rozwiązania nie biorą się z wymyślania, a z przejmowania tego, co do nas trafia.

Czym jest to przyjmowanie?

Ono jest po prostu słuchaniem i zbieraniem informacji, wiedzy, którą organizacja już ma. I teraz, pomyślisz sobie pewnie, „nie, to niemożliwe, tak prosta rzecz, że takie coś, no przecież no byłbym bogaczem, gdyby to było takie proste”. No to powiem ci, że to jest takie proste, ale sęk w tym, że tego nie robimy, że wolimy wymyślać nowe rzeczy i próbować je zamiast usłyszeć tych, którzy są blisko problemu, tych ludzi oczywiście, którzy są blisko problemu i widzą co organizacji dolega, ale patrzą na to z różnych perspektyw. I często ta wiedza do nas nie trafia z poziomu ”wszyscy mówią to samo”, bo gdyby wszyscy mówili to samo to byłoby jasno – prawda? Jak to się mówi, większość czy częstotliwość pojawiania się komunikatu powoduje, że go słyszymy. Natomiast bardzo często jest tak, że w tym co mówią ludzie jest pewne spójne rozwiązanie, ale ono jest przedstawiane z bardzo różnych perspektyw i trudno jest złapać co łączy te perspektywy. Podobno taka ciekawostka Michał Anioł stwierdził kiedyś, że jedynie uwolnił Dawida z bloku Marmuru. A wiosną 1501 roku wrócił do Florencji i podpisał umowę z zarządem katedry florenckiej na wykonanie rzeźby. Co wykorzystał do pracy? Złom Marmuru. A kiedy zobaczył ten kamień powiedział, widzę rzeźbę, tylko teraz muszę odrzucić to, co zbędne. No właśnie i tak jest często z tym, co mamy w organizacjach. Gdy my jako konsultanci przychodzimy do organizacji, często widzimy co jest im potrzebne, tak jakbyśmy widzieli często tego Dawida tam w środku. Musimy tylko pomóc organizacji odrzucić to, co jest zbędne i zobaczyć, że w ich środowisku to rozwiązanie jest już na wyciągnięcie ręki. No takie proste, prawda, a takie trudne.

Jak dobrze słuchać?

Jak możesz to zrobić u siebie? Kilka podpowiedzi.

Po pierwsze, czy nie jest tak, że czasem dociera do ciebie coś ważnego po czasie? Gdy masz chwilę swobody, gdy oderwiesz głowę od pracy, gdy dajesz sobie czas na słuchanie albo na usłyszenie tego, co trzeba zrobić. Bo gdy biegasz z pustą taczką, nie słyszysz tego. Jeśli jesteś non stop zajęty, latasz od zadania do zadania, od spotkania do spotkania, a potem wpadasz do domu zmęczony, zmęczona i znowu kolejne zadania, tym razem domowe, to nie ma szans, żeby ta wiedza, która do Ciebie trafia, jakoś wylądowała. Więc alokuj czas na słuchanie i na usłyszenie. Rozmawiaj z ludźmi, ale też daj sobie przestrzeń na to, żeby posłuchać też co tam się kołacze w Twojej głowie i co ludzie do ciebie mówią, z czym przychodzą. Nie rób tego sam. To znaczy słuchaj, oczywiście posłuchaj, potem daj sobie czas na usłyszenie sam, ale wcześniej posłuchaj ludzi, pytaj ich. Nie usłyszysz tego, jeśli ktoś ci nie przyjdzie i nie przedstawi tej wiedzy.

W 3 odcinku podcastu dawałam serię pytań, więc teraz możesz sobie dodać do tych pytań jeszcze jedno. Na przykład, „co my jako organizacja powinniśmy uznać za nasz najważniejszy cel, za nasz priorytet?”. Warto też dodać, wcześniej lub po tym pytaniu, „pytam Cię o to, bo uznaję Twoje zdanie za cenne, za ważne. Masz często trafne spostrzeżenie, a ja w swojej zajętości mogę tego nie usłyszeć i być może jest coś, co od zawsze próbujesz mi powiedzieć, a ja tego nie słyszę”. Warto przeprowadzać takie rozmowy. Idź i zadaj to samo pytanie wszystkim decydentom, wszystkim kluczowym osobom, ale też kluczowym ekspertom i osobom, które są bardzo blisko problemów klienta. Bo często popełniamy ten błąd, że słuchamy tylko dyrektorów, kadrę menedżerską, liderów zarządzających, a ludzie, eksperci często są bardzo blisko problemów i mają istotną wiedzę, no i nie są w stanie też często z tą wiedzą wyżej przebić.

Daj sobie czas na spisanie tego i zebranie, i przeanalizowanie. Taka prosta technika, jak właśnie spisywanie cyklicznie, co do mnie wraca, może pomóc ci zobaczyć ilość i częstotliwość tych komunikatów. Więc spisuj to sobie i przeanalizuj. I teraz pamiętasz, wcześniej mówiłam o kroku, że zamykamy się sami, pracujemy koncepcyjnie i ten krok byłby ok, gdybyś go poprzedził, poprzedziła właśnie takim słuchaniem, przejściem się, zadaniem kluczowych pytań istotnym osobom w organizacji, zobaczeniem, co oni widzą, że jest istotne, ważne, potrzebne w organizacji. Kiedy przedstawisz ludziom te zebrane wypowiedzi, to zwykle nie trzeba ich już przekonywać, no bo to jest wiedza zebrana z organizacji. Jedyne co trzeba powiedzieć to, że nie przechodzisz z tym objawieniem, że to jest Twój pomysł, tylko że jest to coś, co zebrałeś z całej organizacji, niestety my liderzy często mamy taki problem, którego sami nie zauważamy, że pewne przemyślenia uznajemy za swoje i prezentujemy jako swoje, zamiast pokazać usłyszałam to, to i to, czy usłyszałam to i to i to z organizacji i jedyne co zrobiłam, zrobiłam to po prostu zebranie tej wiedzy.

No i jak nie wiesz, jak to wdrożyć to. Pamiętaj co mówi Siara, memory find i numer do nas, znajdziesz go na stronie w zakładce kontakt, po prostu zadzwoń do nas, podpowiemy co z tym zrobić. Niektórzy twierdzą, że Siara mówi memory five, to my w takim razie zamieniamy to memory five na memory seven, czyli pamiętaj siedem kroków, o których mówiłam w poprzednim odcinku i opowiem pewnie jeszcze nie raz, bo jest to nasz siedmioetapowy model ROSIEK Solutions, model uczenia zwinności. Pierwszy krok: oczywiście cel biznesowy i priorytet, który łączy się z wartością. Mam nadzieję, że po dzisiejszym odcinku wiecie już, jak z tą wartością się łączy. Ale żeby to było takie bardzo jasne, to wróćmy jeszcze do przykładu z obszaru HR i biznesu.

Jeśli wiemy, że mamy problem z wdrażaniem nowych produktów w organizacji, które mają na celu zwiększyć przychód organizacji i widzimy, że blokerem jest decyzyjność liderów i to, że nie potrafią zbudować zespołu ekspertów, którzy będą finalnie w stanie wypracować taki produkt. To pierwszą wartością dostarczaną będzie – wzrost decyzyjności liderów. Pamiętacie, mówiłam o tym – umiejętność budowania zespołów, które dostarczają nowe produkty i to będzie wartość widziana z perspektywy HR. Jeśli pierwszym krokiem ma być Akademia Lidera czy program rozwoju przywództwa, to zwykle wystarczy zebrać z organizacji i usłyszeć pomysły na rozwiązania i przełożyć je na program.

Uwaga, mówiłam też o tym we wcześniejszych odcinkach, nie jest to badanie potrzeb szkoleniowych pod tytułem „na jakie szkolenie chcesz jechać?”. Sięgnijcie sobie do wcześniejszych odcinków, żeby tą różnicę zgłębić.

Co zwykle robią zespoły HR, kiedy mają tak określony problem w postaci „zróbmy program rozwoju liderów”, podchodzą do tematu, niestety, jedynie z perspektywy szkoleniowej. Nie zbierają wiedzy z organizacji, nie definiują celu programu, a nawet jeśli definiują, jest to zwykle niepełna perspektywa, czyli na przykład nie uwzględnia wszystkich obszarów, które składają się na skuteczność organizacji. Albo często jest tak, bardzo często to słyszę, że zespół HR, przecież my tak dobrze znamy naszych liderów, a kiedy okazuje się, że zbieramy z różnych perspektyw te potrzeby i wiedzę, to odkrywamy jeszcze głębsze rozumienie problemu naszego biznesu.

Dlatego tak bardzo ubolewam na procesy decyzyjne po stronie klientów, które ograniczają się jedynie do działów HR z jednej strony. Rozumiem to, bo sama też byłam delegowana wielokrotnie do tego, żeby znaleźć dostawcę i też miałam trudność w uzyskaniu czasu decydentów. Oni oczekiwali ode mnie, że też przyjdę z rozwiązaniem. Moją rolą było pokazać im, że im szybciej zaangażuję ich w wykreowanie rozwiązania bądź też w poszukanie właściwego dostawcy, tym lepszy będzie efekt, Bo im szybszy kontakt ze wszystkimi decydentami, tym większa trafność rozwiązania. Daje to możliwość złożenia kilku perspektyw organizacji. Rozwiązania projektowane tylko z jednej perspektywy. To rozwiązania, które często nie kończą się sukcem. Tyle i aż tyle.

Zapamiętaj więc, że każde rozwiązanie dostarcza wartość. Pytanie tylko, czy wiemy jaką wartość ma dostarczyć. Czy tę wartość rozumiemy w sposób pełny, czy łączymy wiele różnych perspektyw z organizacji, bo każdy tę wartość rozumie inaczej i to jest OK. Ona czasem musi być zdefiniowana z różnych perspektyw. Zapamiętaj też, że zwykle musimy stworzyć strumień wartości, czyli coś musi być dostarczone, na przykład większa decyzyjność, żebyśmy potem mogli dostarczyć finalną wartość np. zespół dostarczający nowe produkty. Określenie tej wartości i rozwiązania nie bierze się z wymyślania, tylko z słuchania i usłyszenia tych pomysłów, wiedzy, rozwiązań, które są już obecne w organizacji. Rozwiązania stworzone z jednej perspektywy to rozwiązania, które przynoszą często fiasko.

Jeśli jesteś w zarządzie, to usłysz inne perspektywy. Jeśli jesteś w HR czy innym biznesowym zespole, to otwórz się na usłyszenie i połączenie wielu różnych perspektyw, bo one stanowią całość i w nich tkwi siła czy moc rozwiązania. Otwórz się też, ostatnia rekomendacja na wartość konsultingową, bo nawet jeśli wiecie, co Wam dolega, to takie firmy jak moje pomagają wydobyć Dawida ze złomu marmuru, czyli wdrożyć to, co jest do zrobienia.

Zakończenie

I na koniec jeszcze ogłoszenie. Mam do Ciebie prośbę, jeśli czytasz ten artykuł, proszę Cię, otwórz teraz adres e-mail, zajmij ci to 5 minut, wpisz w adresie kontakt@rosieksolutions.pl w temacie podcast i napisz mi kilka pytań, na które chcesz, żebym odpowiedziała. Z przyjemnością na nie odpowiem, z przyjemnością nagram odcinki, które są właśnie odpowiedzią na to pytanie.

Chcę Cię słuchać i chcę dostarczać Ci odpowiedzi na Twoje pytanie, na Twoje problemy, na Twoje bolączki, bo ufam, że tylko wtedy mogę dostarczyć najlepszą wartość, więc bardzo Cię proszę, zanim pobiegniesz do kolejnych rzeczy, zanim skończysz składać pranie albo nie wiem, jechać samochodem, to zatrzymaj się na parkingu i zanim polecisz do pracy czy do kolejnych zadań, po prostu napisz do mnie krótki mail. Zawsze na te maile odpowiadam.