Jeśli jesteś managerem, prezesem czy HR-owcem odpowiedzialnym za rozwój liderów, to pewnie często obserwujesz taki problem, że pomimo włożonego wysiłku, czasu, budżetu i zaangażowania rozwój liderów nie przynosi zamierzonych efektów. Nic się nie zmienia i liderzy finalnie nie chcą uczestniczyć w kolejnych programach rozwojowych.

Tu pojawia się problem, z którego czasem trudno wyjść…

Z dzisiejszego odcinka dowiesz się:

• jakie przyczyny prowadzą do nieefektywnych programów rozwoju liderów,
• wymienię powody, z jakimi zgłaszają się do nas od lat firmy i działy HR,
• powiem, na jakich założeniach powinien się opierać program, by działał,
• przybliżę Ci, co to znaczy, że program działają

Dlaczego programy rozwojowe nie przynoszą efektów?

Jeśli jesteś managerem, prezesem, czy HR-owcem odpowiedzialnym za rozwój liderów, to pewnie często obserwujesz taki problem, że pomimo włożonego wysiłku, czasu, budżetu i zaangażowania, rozwój liderów nie przynosi zamierzonych efektów. Nic się generalnie nie zmienia. Liderzy finalnie nie chcą uczestniczyć w kolejnych programach rozwojowych, bo mówią, że i tak nic to nie da.

No to co? Jedziemy przez nasze powody zabrane, tak jak powiedziałam, na podstawie doświadczeń i praktyki.

Po pierwsze, rozwój potrzebny jest na teraz, a nie za rok, pół roku. Nie mogę czekać, jak ja dzisiaj potrzebuję wiedzy dotyczącej tego jak efektywnie wdrożyć jakiś nowy produkt, czy jak zaangażować zespół w to, co ma być dostarczone no praktycznie w ciągu pół roku, no to ja nie mogę czekać, żeby ta wiedza dotycząca przywództwa, które pomoże mi wdrożyć to rozwiązanie, przyszła do mnie za pół roku czy za rok.

I teraz bardzo konkretny przykład. Kiedyś pełniłam rolę executive coacha we współpracy z prezeską firmy IT. Jedna z największych firm technologicznych na świecie tutaj w Polsce miała swój oddział. I prezeska podczas jednej sesji, kiedy ustalałyśmy zakres kompetencji niezbędnych dla niej w tej nowej roli, wyżaliła mi się, że – „Asia, ale w mojej organizacji to nie jest możliwe”. Pytam dlaczego. „Wiesz, bo jak ja definiuję swoje potrzeby, to mój zespół HR dopiero gdzieś za pół roku zaczyna je jakkolwiek obrabiać, czyli samo zbieranie potrzeb trwa około pół roku. Finalnie jest tak, że kolejne pół roku trwa dostarczenie tych potrzeb rozwojowych, więc ja kompetencje zgłoszone w badaniu potrzeb mam dostarczone dopiero za rok. Asia, a w międzyczasie w tym roku czterokrotnie zmienił mi się szef. W związku z tym czterokrotnie zmieniły mi się moje potrzeby rozwojowe. Ja nie mogę czekać. Ja potrzebuję rozwoju kompetencji. Na teraz”. Zwinnie oznacza więc wtedy, kiedy jest to potrzebne – na czas, a nie po czasie, bo inaczej ludzie znajdą sobie swoje sposoby, inaczej zdobędą tę wiedzę i nie wiesz jaka to będzie wiedza, czy ona będzie efektywna, czy wszyscy będą bazować na tych samych narzędziach i tym samym poziomie świadomości.

Drugi powód. Akademie nie zakładają, że potrzeby uczestników ewoluują w czasie. Badają je tylko na początku, nie sprawdzają jak one się zmieniają w trakcie programu. W podejściu zwinnym, w podejściu Agile jest oczywiste, że potrzeby klienta zmieniają się wraz z jego rozwojem i gdybym miała tutaj zdefiniować największą różnicę pomiędzy działaniem zwinnym, a tzw. waterfallowym, czyli kaskadowym, to ona jest w planowaniu.

Waterfall, podejście typowo kaskadowe, planuje na początku. Zbieramy ten plan, rozbijamy ten plan na etapy i wdrażamy jeden po drugim zgodnie z tym planem. Zero przestrzeni na adaptację, a gdy coś się w ogóle zmienia, to zwykle w wyniku tych zmian doświadczanych w trakcie już założonego planu, jedynie przesuwamy kolejne etapy w czasie.

W Agile, owszem planujemy na początku też, to nie jest tak, że nie ma tego planu, jest bardzo dużo planowania na początku, ale z całego tego zakresu zaplanowanych działań wybieramy te, które są do wdrożenia jako pierwsze i gdy zostaną dostarczone, podsumowujemy efekty, sprawdzamy jak powinniśmy zmienić, dostosować pierwotny plan widziany na początku. W związku z tym „zwinnie” oznacza, że akademie muszą być wcześniej zaplanowane, ale że będzie się zmieniać świadomość uczestnika w czasie.

I teraz pomyśl tylko, ile doświadczyłeś zmian w ostatnim miesiącu, ile było takich przetasowań, czasem ze skrajności w skrajność, być może jakaś komunikacja w centrali nowego wdrożenia, nowego podejścia, coś Cię zaskoczyło, coś zmieniło się po stronie dostawcy, po stronie klienta. Tak więc akademia dostarczana zwinnie to taka, która zakłada w cyklu PDCA plan, zbieranie danych, feedbacku oraz adaptacji i nie wiem czemu zakładamy, że ludzie będą się w tych programach rozwijać, a nie zakładamy, że w związku z tym będzie się zmieniać ich świadomość – czego teraz potrzebują najbardziej. To jest kompletnie nielogiczne.

I podam przykład z zupełnie innego pola. Kiedyś skorzystałam z takiej analizy kolorystycznej. To jest usługa wykonywana przez wizażystkę, czyli doradztwo w jakich kolorach wyglądam najlepiej oraz lekcji makijażu. Po tym doświadczeniu miałam część mojej szafy do wymiany, nie mówiąc o kosmetykach. Zmieniła się kompletnie świadomość tego, co powinnam wybierać, żeby wyglądać i czuć się też lepiej. Jest to dla nas oczywiste więc, że dziś kupiłabym inaczej inne produkty, ale kieruję się też innymi aspektami, innymi parametrami wybierając je.

I tak jest z programem. Uczestniczy uznawali za kluczowe kompetencje, na przykład dyscyplinowanie pracowników na początku, ale w trakcie akademii uświadamiają sobie, że chcą więcej technik słuchania, cytowania pytań i feedbacku, bo są świadomi, dlaczego te kompetencje wpływają na większą efektywność i na mniejszą potrzebę dyscyplinowania pracowników.

Czyli zwinnie oznacza w cyklu PDCA zakładając, że potrzeby ostatecznego użytkownika, uczestnika akademii będą ewoluować.

Trzeci powód. Chcesz mieć dobrą akademię, ale nie masz czasu się angażować w jej współtworzenie. W związku z tym akademie powstają z perspektywy działu HR, albo z perspektywy działu HR i menedżerów jedynie, a dobre produkty w podejściu zwinnym powstają we współpracy z ich ostatecznym użytkownikiem i odbiorcą, czyli w przypadku akademii uczestnikiem są liderzy, ale odbiorcą rozwiązania są decydenci, czyli przełożeni wyższego szczebla i pracownicy, którzy, jeśli zmieni się styl zarządzania mojego lidera, to ja będę wiedział, czy on na mnie wpływa, czy teraz działam efektywnie czy nie. Jeśli więc jesteś liderem i zasłaniasz się tym, że nie masz czasu na współtworzenie, czuj się więc współodpowiedzialny za sukces lub jego brak, bo jeśli się nie zaangażujesz, a potem krytykujesz, to jest jak z wyborami – nie głosowałaś i nie masz prawa narzekać. Dobra akademia, zwinna akademia, jest więc współtworzona ze wszystkimi szczeblami i mamy na to zwinne sposoby, o których też opowiadałam we wcześniejszych odcinkach. Trochę ich już podrzuciłam, więc jeśli to jest twój pierwszy (odcinek), koniecznie sięgnij do wcześniejszych.

Kolejny powód, program nie jest elastyczny, czyli nie daje możliwości zmiany grupy, terminu wtedy, kiedy menedżerowi zmienia się coś w jego rzeczywistości. Czyli zakładamy, że ludzie będą sobie radzić z większą ilością zmian, ale nie zakładamy, że może to wpłynąć na jego uczestnictwo w akademii. Jeśli manager stoi przed wyzwaniem, czy zrealizować cele moje obszarowe, czy zaangażować się w rozwój, to zgadnijcie, co wybierze. To jest niezwykle ważne, żeby nie tylko współtworzyć akademię w zakresie tego, jaki powinna mieć zakres merytoryczny tego programu, ale też żeby współtworzyć z liderami akademii w postaci formy tej akademii, czyli jak ja lubię się uczyć, jak ja lubię się rozwijać i co daje mi elastyczność. Zwykle wystarczy np. podział grup, różne terminy grup, nie wszystkie w jednym czasie, tak żeby np. tydzień po tygodniu czy po dwóch tygodniach była możliwość ponownego uczestnictwa. Oczywiście nie w każdej firmie jest to możliwe, ale często proste rozwiązania mają dla nas sami liderzy. Wystarczy ich zapytać.

Kolejny problem –  nie planuje się jaki mamy osiągnąć efekt i po czym poznamy, że ten efekt osiągniemy, nie stawiamy sobie celów, jakie ma osiągnąć akademia. Planuje się jedynie dostarczenie programu, czyli koncentracja na uruchomieniu, a nie efektach. I z jednej strony trochę się nie dziwię, bo sama akademia jest bardzo dużym produktem, jest często dużo takich organizacyjnych szczegółów, bardzo dużo tematów związanych z tym, jaki powinien być program, jak on powinien przebiegać, kto powinien w nim brać udział, jak odpowiednio zablokować też terminy w kalendarzach. Mnóstwo logistki, natomiast zwykle nie koncentrujemy się, nie określamy tego, co ma to zwołać, co ma ta akademia przynieść nam rzeczywiście.

Akademia dostarczana zwinnie to taka, która koncentruje się na konkretnych celach. I teraz podam przykład – celem nie jest frekwencja uczestników. Czy oni będą uczestniczyć, czy nie, a wierzcie mi, bardzo często widzę tak określone cele. Celem jest to, że liderzy będą na przykład bardziej decyzyjni i będą delegować odpowiedzialność zespołowi i dzięki temu rozwijać ludzi. Przykładowe mierniki czas podejmowania decyzji, zmniejszająca się ilość eskalacji, większy stopień angażowania ekspertów w samodzielne rozwiązywanie problemów w poszczególnych projektach. Co musi się jeszcze zadziać, żebyśmy mogli osiągnąć te cele? Oczywiście musimy zaplanować ich pomiar już na początku akademii i to jest kolejny problem.

Czyli nie mierzymy efektów lub co gorsza, mierzymy je jedynie na podstawie subiektywnych opinii. O pomiarze zrobię cały osobny odcinek. To jest naprawdę obszerny temat i trzeba go dość mocno zgłębić, więc ja przejdę dalej.

Powiem tylko, że zwinnie, to znaczy w oparciu o dane, a nie subiektywne opinie z ankiet i to nie jedynie z poziomu uczestników, a odbiorców, o których sobie rozmawialiśmy, wszystkich odbiorców w stylu zarządzania, czyli pracowników przełożonych wyższego szczebla HR, który też tutaj widzi ciekawą perspektywę, jest w stanie ocenić efekty Akademii, a nie tylko być odbiorcą oceny.

Kolejny problem – programy nie są nastawione na wywołanie zmiany. I wierzcie mi, wielokrotnie zamawiałam Akademię kiedyś jako Head of HR czy HR business partner, wielokrotnie też jestem na różnych stronach, widzę różne rozwiązania i słyszę, że tak wywołamy rzeczywistą zmianę, koncentrujemy się na zmianie. Natomiast rzadko która firma pokazuje jak to robi, jakiej metodologii używa, którą stosuje czy metodyki, która stoi za dbaniem o to, żeby wywołać zmiany. Ludzie wychodzą z miałkimi postanowieniami. Tu znowu podam przykład.

My w ROSIEK Solutions pracujemy nad naszą autorską metodą aktywatora zmiany. Pracuję na sali z zarządem firmy farmaceutycznej. Jesteśmy na etapie podsumowania pierwszego warsztatu. Pytam prezesa, „z czym wychodzisz z tego warsztatu?”. Leży przed nim nasz arkusz do pracy z metodą aktywatora zmianyi mimo wszystko słyszę, ”będę lepiej słuchać ludzi”. Więc tak sprawdza mnie, czy łyknę to i pójdę dalej, bo jednak cieszę się, że wyszedł z jakimś postanowieniem. Ja na to srutututu srutututu. Zareagowałam dość bezceremonialnie. „Wiesz, jak tego słucham, to zastanawiam się, jak to zaplanujesz, żeby się to zadziało”. Powiedział więc, że ma taki cytat na ścianie, który mu o tym przypomina. Więc pytam, „Dlaczego teraz nie działa? Skoro masz ten cytat, a nadal wychodzisz, że musisz lepiej słuchać ludzi”, więc odpowiada mi, że jak na niego patrzy, to pamięta, a jak nie patrzy, to nie pamięta. W związku z tym nie odpuszczam i pogłębiam – „to co zmienisz, żeby zadziałało, jak sprawić, żebyś nie musiał pamiętać?”. Widzę, że nie ma pomysłu, więc wspólnie z zespołem, który siedzi też na sali, podrzucamy niezobowiązująco kilka propozycji, kilka opcji. Dlatego ludzie potrzebują warsztatów, żeby właśnie poszerzyć często widziane dotąd opcje, widziane dotąd rozwiązania na ich problemy. Potrzebują po prostu zbudować większy katalog, z którego wybiorą. Ten prezes, z którym rozmawiałam na sali warsztatowej, wybiera więc jedną z nich, która jest adekwatna, a było to wywieszenie na drzwiach zobowiązania, takiej kartki z napisanym zobowiązaniem, że gdy wchodzisz do mnie, najpierw cię wysłucham, wspólnie wypracujemy rozwiązanie. Dzielisz się więc też tym zamiarem z rozmówcą i zmusza Cię to do trzymania się tego ustalenia. Wierzcie mi było poruszenie, kiedy ta kartka zawisła na drzwiach prezesa. Tutaj zaplanowaliśmy jeszcze jak zadba o to, żeby to było zrobione. I powiedział, że jeśli się zobowiążesz, że np. pokaże ci to, to wyśle ci. Tutaj akurat dyrektor HR się zdecydowała, że wyśle zdjęcie tej kartki, to będę czuł większą mobilizację do tego, żeby to zrobić, nie odpuszczę kiedy dopadnie mnie np. wątpliwość.

Tak działa formuła aktywatora zmiany, nie wypuszczę cię na milimetr, nie wypuścimy cię w ROSIEK Solutions ani na milimetr z sali szkoleniowej, jeśli nie określisz konkretnego zobowiązania, naprawdę tak, wiecie, tak brutalnie, tak bardzo namacalnie. Zwinnie to znaczy więc z koncentracją na zmianie, a nie jedynie na uruchomieniu akademii.

Kolejny problem – akademia, czyli programy rozwoju przywództwa koncentrują się na zmianie lidera, a nie systemu, czyli wiedza wynoszona jest na poziomie indywidualnym. Co sobie z tego wezmę? To moje. Nikt potem ode mnie tego nie wymaga. Żebym stosował w praktyce, nie zmienia się działania i wymagań w całym systemie, nie podchodzi się systemowo, tylko indywidualnie, czyli nie bazujemy na spójnym, jednakowym podejściu w całej organizacji.

Przykład, szkolimy z nowych narzędzi, ale nie asymilujemy ich do stawianych wymagań menedżerom, stawianych oczekiwań. Na przykład szkolimy z transparentnej komunikacji, a czy sprawdzasz, jak kultura organizacyjna wspiera szczerość? Czy nie jest tak, że jak ktoś głośno powie, co nie działa, to od razu słyszy, że świetny pomysł i Pan to teraz wdroży? I to na dodatek sam, bez zalokowania czasu na to wdrożenie, bez narzędzi, bez zespołu projektowego, bez wsparcia. Drugi raz co zrobi? Nie odezwie się. I całe szkolenie ze szczerej komunikacji właśnie poszło się. Wiecie co? 😉

Zwinnie to znaczy więc z koncentracją na systemie, na wszystkich elementach, które muszą się zmienić, by jakiś cel osiągnąć. Zwinna akademia wymaga więc takiego partnera, dostawcy akademii, który ma doświadczenie konsultingowe i z wdrażania zmian i powie Ci, co jeszcze wymaga zmiany, pomoże Ci ją odpowiednio zaplanować i wdrożyć, pomoże Ci wyłonić z tego realizowanego już programu, zauważyć to, co mówią na warsztatach uczestnicy i przyjść do zespołu HR i powiedzieć, słuchajcie, ale jeszcze to i to i to wymaga zaopiekowania, wdrożenia, uwzględnienia, żeby ta wiedza, którą ja dzisiaj przekazuję, mogła wywołać rzeczywistą zmianę. Zwinnie to znaczy więc z koncentracją na systemie i na wszystkich elementach, które muszą się zmienić, by jakiś cel osiągnąć.

Kolejny problem – nie bierze w nich udział zarząd. I wychowujemy sobie konkurencję. I słuchajcie, to jest taki ból liderów, dyrektorów HR, że nie uwierzycie, jak często to się słyszę i jak często to się pojawia. Albo przychodzą do nas klienci, którzy mówią, że dwa lata, pięć lat mi zajęło, żeby oni wreszcie zrozumieli, że po prostu musimy bazować na tej samej wiedzy, że my się wzajemnie musimy rozwijać, a nie tylko liderzy na dole albo przychodzą i mówią, słuchajcie, dla nas jest to oczywiste, ale zarząd nie jest jeszcze gotowy, więc my chcemy akademię dla liderów. Albo przychodzą i mówią, pomóżcie, powiedzcie, jak przekonać zarząd.

Dlaczego nie rozwijając zarządu kształcisz sobie swoją przyszłą konkurencję?

Już tłumaczę. Ludzie szkolą liderów, a potem ci odchodzą, to są zmarnowane pieniądze, wykształciłem człowieka, on sobie poszedł i zwykle mówię, o, bo stał się lepszym kąskiem dla konkurencji. Nie, co dzieje się, gdy rozwijasz menedżera, on staje się bardziej świadomy, jak powinno wyglądać przywództwo w dzisiejszych czasach, on wie jakich narzędzi stosować i nie wie tylko tego w kontekście podlegających mu ludzi, czyli nie patrzy tylko na dół, ale jest też świadomy tego, jak to powinno wyglądać wyżej. Patrzy też u góry, staje się w pełni kompetentny. To jest tak jakbyśmy dali taki daszek ludziom nad oczy. Ty się ucz, rozwijaj i tam możesz tylko spojrzeć w dół, ale w górę, to już nie patrz, nie jest to możliwe. Jeśli rozwijający się manager, który buduje większą świadomość, dostaje z góry nakazowo-rozdzielczy styl zarządzania, brak słuchania, narzucanie rozwiązań, brak delegowania, nadmierną kontrolę, regularne OPR-ki, no to jest totalny paradoks.

Chcesz, żeby manager stał się bardziej świadomy i skuteczny, ale na twoją nieskuteczność to na to, to on ma zamknąć oczy i udawać, że nie widzi. Nie ma możliwości rozwoju liderów bez zmiany na każdym poziomie zarządzania, a to jest najczęstszy problem i przyczyna wychowywania sobie konkurencji. Jeśli więc będziesz rozwijał liderów i będziesz oczekiwał od nich zmiany, a sam będziesz modelować co innego, to sorry, ale ludzie rozwijają się poprzez modelowanie. Najlepszy przykład z perspektywy rodzicielstwa, możemy naszym dzieciom mówić, posprzątaj ten pokój, zrób porządek, znowu jest bałagan. A jeśli dziecko wchodzi do twojego pokoju, albo do kuchni czy do wspólnych przestrzeni i widzi, że w domu jest generalnie bałagan, to wie, jakie standardy panują w tym domu. Wie, do czego może się dostosować. Ryzyko jest takie, że będziesz tworzył schizofreniczną organizację, w której coś innego będzie się mówić, a wymagać będzie się zupełnie czegoś innego. Jedną rzeczą, jaką możesz zrobić dziś, jeśli masz ten problem, to podeślij ten podcast zarządowi.

Zwinnie, to znaczy uwzględniamy wszystkie elementy niezbędne do osiągnięcia celu, a nie tylko jeden element. Zwinnie, to znaczy poświęcamy czas na to, żeby zadać sobie pytanie, kto jest odbiorcą rozwiązania, który jest program rozwoju liderów i co się musi stać po stronie tych odbiorców, by cel został osiągnięty.

Kolejny problem – rozwijamy niewłaściwe osoby. Nie ma badania o predyspozycji liderów, rozwijamy ekspertów nadzwyczaj często. Co z tego, że my sobie zapewnimy najlepszy program rozwoju przywództwa, wybierzemy najlepszego dostawcę i w ogóle cycuś glancuś. Natomiast w tym programie biorą udział niewłaściwe osoby, bądź też bez predyspozycji, czyli awansowano ekspertów, którzy robili dobre wyniki w swojej roli, ale niestety fundujemy im sporą frustrację, awansując ich pomimo braku kompetencji, czyli tylko na podstawie ambicji, często powodując, że dana osoba rezygnuje, bo w wielu organizacjach już nie ma powrotu do roli ekspertów. Rośnie frustracja, niezadowolenie i nieefektywność pracownika w tej roli i nawet nie sprawdzamy, czy wybraliśmy właściwą osobę. Lub też rozwijamy osoby o zbyt niskich kompetencjach. I słuchajcie, ja tworzyłam przez wiele lat programy zarządzania talentami i byłam też, miałam to szczęście, być uczestnikiem takiego programu i mimo, że miałam zdiagnozowane predyspozycje do roli lidera, to zostało uznane, że ja potrzebuję około trzech lat rozwoju, zanim obejmę rolę lidera. Zobaczcie z jakim wyprzedzeniem myślą organizacje o rozwoju przywództwa. I zanim objęłam rolę lidera, wcześniej też w ramach programu zarządzania talentami dostałam szansę rozwijać się w roli lidera projektu. I to była genialna okazja do przećwiczenia się w tej roli lidera. To było złoto.

Zwinnie oznacza więc do właściwych klientów. Do właściwych uczestników. Wiecie, my nie dostarczymy rozwiązania technologicznego, na przykład CRM-u, do firmy, która ma jednego handlowca i nie potrzebuje tego CRM-u. To zupełnie nielogiczne. A tutaj w naszych programach rozwojowych niestety popełniamy takie błędy, czyli nie prowadzimy diagnozy uczestników.

Kolejny problem – nie nadajemy programom właściwych priorytetów. Uruchamiamy często duże programy roczne. Czasem ponad 90, ponad 100 osób bierze udział w tych programach, często potem te programy są powtarzane dla kolejnych grup. A przychodzi prezes i na jakimś etapie wywala cały plan do góry nogami, wzywa ludzi ze szkoleń do innych spotkań, liderzy muszą wychodzić z warsztatów i rozwiązywać jakieś pożary, bo nikt w organizacji nie ma zastępcy, nie ma też ludzi kompetentnych do tego, żeby rozwiązywać za tych liderów problemy i oczywiście rozumiemy to, są w końcu w programie rozwoju przywództwa, czyli rozwijają się do tego, natomiast jeśli taka postawa idzie z osób wyższych, z wyższego szczebla zarządzania, gdzie po prostu nie dajemy przestrzeni na uczestnictwo, zdarza nam się też, że prezesi mówią nie, w ogóle teraz jest jakiś intensywny czas, w ogóle przekładamy ten program. Czyli sami dajemy jasny komunikat, co jest priorytetem, priorytetem jest bieżączka, a nie rozwój.

Zwinnie, to znaczy dajemy wysoki priorytet temu, co robimy, bo jeśli coś dostarczamy, a to nie jest priorytetem, no to po co? Jeśli na coś alokujemy budżet, czas, zaangażowanie, a to nie jest priorytetem, finalnie w praktyce nie okazuje się priorytetem, to po co?

Kolejny problem – ostatni już, nie podtrzymujemy efektów. Uznajemy, że raz wyślemy ludzi na program i ma zadziałać. Nie planujemy jak będziemy to utrzymywać, jak będą wyglądać dalsze etapy, jak ta wiedza, którą przekazaliśmy, ma być potem egzekwowana, wzmacniana, podtrzymywana, wykorzystywana w praktyce.

Zwinnie oznacza więc nie tylko z koncentracją na wdrożeniu, ale również z koncentracją na tym, jak zmiana, o której też mówiliśmy w poprzednich punktach, ma się zadziać i jak ją będziemy podtrzymywać. Jak to na przykład przekłada się na procesy, które musimy zmienić. Jak podejść do tego systemowo. Wiele z tych punktów jak widzicie się zazębia, więc zahacza też o wcześniejsze problemy. Te doświadczenia naszych klientów, różne doświadczenia z wdrożeń i współpracy zainspirowały nas do tego, żeby stworzyć, rozwijać Akademię dostarczaną zwinnie. 

Agile Leadership Academy

A że w ostatnich czasach potrzeba zwinności urosła, zbudowaliśmy program stricte na zwinnych założeniach. Jakie są to założenia? To teraz przypomnę to wszystko, o czym mówiłam. Po pierwsze, rozwój kompetencji ma być na czas, a nie za rok. Mamy dostarczyć wartościowe wsparcie klientowi wtedy, kiedy jest potrzebne. To tak jak z sukienką ślubną. Nie? Ona jak przyjdzie w niedzielę, to już będzie za późno, jeśli jest potrzebna w sobotę. To tylko jeden dzień spóźnienia, prawda? Drugi punkt. Akademia dostarczana zwinnie to taka, która zakłada w cyklu PDCA plan, zbieranie danych, sprawdzanie co to ten krok, to dostarczenie nam przyniosło, pomiar i adaptację. Zwinnie to znaczy, że dobre produkty powstają we współpracy z ich ostatecznym użytkownikiem, czyli w tym przypadku w Akademii, z uczestnikami, odbiorcami z celu zarządzania, czyli decydentami wyższego szczebla i pracownikami we współpracy z HR, być może jeszcze z kimś innym w twojej organizacji. Kolejny punkt, zwinnie to znaczy z koncentracją na zmianie, a nie jedynie na uruchomieniu programu, na zmianie, którą ma wywołać ten program, a nie jedynie na uruchomieniu programu. Zwinnie to znaczy z koncentracją na systemie, a nie tylko perspektywie indywidualnej. Zwinnie to znaczy, że uwzględniamy wszystkie elementy niezbędne do osiągnięcia celów, w tym zarząd modelujących styl zarządzania. Zwinnie to znaczy dedykowane właściwemu klientowi, czyli osobom, które mają szansę wykorzystać te umiejętności w praktyce, mają predyspozycje do bycia liderami. Zwinnie tzn. dbamy o sponsorów zmiany i właściwe priorytety w organizacji.

No i słuchajcie, ponieważ wiemy, że wierzymy i widzimy, że rozwiązania pudełkowe się kompletnie nie sprawdzają w obecnych czasach, więc zwinnie oznacza też w naszym modelu 7P.  Pamiętasz z ostatniego odcinka, memory seven, siara, to znaczy ROSIEK i wszystko jasne?

Podsumowanie

Jeśli chcesz wiedzieć, jak taką Akademię dostarczyć zwinnie, chcesz współpracować ze zwinnym partnerem, który patrzy systemowo, skontaktuj się ze mną chętnie, umówię się z tobą na konsultacje, spotkamy się, porozmawiamy jak to u ciebie zrobić zwinnie, czyli z sukcesem, no bo finalnie te wszystkie punkty składają się na Twój sukces, drogi HR Managerze, HR Dyrektorze, drogi Prezesie, drogi Liderze. To wszystko chodzi o Twój i Wasz sukces.

I na koniec jeszcze ogłoszenie. Jeśli masz jakieś ciekawe przypadki, case, wdrożenia te pozytywne, ale być może też chcesz się podzielić jakimś przykładem tego, jak to niekoniecznie dobrze zrobiliście, Oczywiście anonimowo napisz do mnie, bardzo chętnie popatrzę jakie jeszcze błędy można popełniać i chętnie rozwinę ten odcinek. No to co kontakt@rosieksolutions.pl w temacie podcast bądź też jeśli chcesz zgłosić się na konsultację to w temacie konsultacja lub cokolwiek innego.

Dzięki, do zobaczenia.

No to co, na zmianę!