Cztery grubaśne bariery rozwoju przywództwa

BARIERY przywództwa. Takie grubaśne, jak ściana w zamku szczególnie w warowni. Znasz to? W tym odcinku podcastu zabieram Cię w podróż po największych barierach przywództwa.

Dlaczego masz problem z przywództwem?
Jakie są te najważniejsze, największe, najgrubsze bariery rozwoju liderów w organizacji?
Co jeszcze stoi przed tobą, żeby móc być efektywną firmą?
Jakie cztery rzeczy w związku z tym stanowią dla Ciebie ogromną szansę, żeby odnieść sukces, zmienić firmę diametralnie i już nigdy więcej, nigdy więcej nie zmagać się z takimi grubaśnymi problemami.

Sprawdź, czy bariery dotyczą Ciebie!

Bariera pierwsza – zgadnij. Nie stawiamy na przywództwo. To znaczy, nie uznajemy je za priorytetowe, nie uznajemy rozwoju przywództwa czy w ogóle bycia liderem za priorytetowe, a efektywne organizacje wyznają zasady, że wszystko zaczyna się od przywództwa. Najpierw od tego osobistego, jak ja mogę sobą zarządzać, na siebie wpływać, siebie czynić odpowiedzialnym. I potem przywództwa Twoich liderów, która koncentruje się na gromadzeniu wokół siebie prawdziwych liderów i uczenia ich odpowiedzialności, czyli uczynienia ich odpowiedzialnymi. Bo każdy z nas jest za coś odpowiedzialny, tylko sęk w tym, że jak znam życie, jeśli Ty słuchasz tego podcastu, jesteś tutaj ze mną, to albo jesteś prezesem, dyrektorem, albo jesteś dyrektorem HR, HR biznes partnerem, HRowcem, który wierzy, że liderzy u niego w organizacji mają problem, albo Ty masz z tym problem.
Ok, jeśli porównać firmę, słuchajcie, do wojska, taką metaforę mam dla Was, a prezesa do generała, to skuteczny generał będzie budował armię, w której w skład wchodzą samodzielni, silni liderzy, w zasadzie pułkownicy można by powiedzieć, niebojący się otwartej dyskusji. O wiele mniej skuteczny będzie generał skoncentrowany na sobie o rozbudowanym ego, nastawiony na własny sukces, który będzie wychowywać pułkowników posłusznych, wiernych, ale biernych.
Jeśli jesteś silnym liderem to owszem firma może być skuteczna, może mieć świetne nawet wyniki i znam takie przykłady bazujące na bardzo silnym liderze, ale dopóki w tej firmie jest ten lider. Kiedy odejdziesz i nie zostawisz po sobie następcy, który będzie kontynuował dzieło, nawet lepiej niż ty, podkreślam lepiej niż ty, firmę nieuchronnie czeka kryzys. Zaczyna bowiem brakować tej lokomotywy, która ciągnęła za sobą cały pociąg, a pociąg bez lokomotywy nie pojedzie. I powiedz, czy to nie jest paradoks? Tak bardzo starasz się, żeby ta firma, to twoje dzieło było tak wielkim sukcesem, no te wyniki tam po prostu zabiegasz dzień w dzień. A jednocześnie, jeśli nie rozwijasz swojej decyzyjnej armii, to zabijasz to dzieło, niszczysz je, bo ono bez ciebie nie przetrwa. Być może brzmi to kuriozalnie, ale tak jest.
Pierwszą zasadą, pierwszą barierą rozwoju przywództwa jest to, że nie uznajesz go za tak ważne, tak istotne, tak priorytetowe zadanie. Niech zgadnę. Nie jest to na liście twoich priorytetów. Jest ważne oczywiście. Wkurzasz się o to, rozbijasz się o to, a jednocześnie tam kalendarze, kredyty, sprzedaż, marketing, produkt, klienci i inne takie tam. Znaczy ważne, prawda? Tylko zgadnij dlaczego masz tą listę priorytetów, sprzedaż, marketing, klienci. Bo nie masz wcześniejszego priorytetu, czyli liderzy.
Bariera druga – koncentrujemy się na tym, co robimy, a nie z kim, a zasada efektywnych organizacji brzmi najpierw kto, a potem co. Jim Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego” używa świetnej metafory autobusu. Jeśli porównać firmę do jadącego autobusu, to najpierw zbierz właściwych ludzi do autobusu, być może wysadź z niego nieodpowiednich, a dopiero potem zastanów się dokąd z nimi pojechać. Bo paradoks jest taki, że z właściwymi ludźmi zawsze dojedziesz do jakiegoś ciekawego i będzie się działo.
Zacznij więc od tego, z kim chcesz pracować, zamiast co chcesz osiągnąć, bo z właściwymi ludźmi każde wyzwanie, każda zmiana będzie dla ciebie do osiągnięcia. Jeśli masz właściwych ludzi, to nie masz problemu z zarządzaniem nimi, prawda? No weź powiedz, tak przed sobą przyznaj, tak prześledź sobie tych swoich ludzi bezpośrednio ci podlegających i ty wiesz, z którymi nie masz problemu, prawda? I wiesz, że ci właściwi ludzie to są tacy, którzy po prostu tylko – zadanie, zadanie, zadanie, obszar, odpowiedzialność i jadą, a ty po prostu się pasjonujesz tym i patrzysz jak oni ,jezu, jak oni się rozwijają, a z nimi to bym mógł po prostu góry przenosić. Takich potrzebujesz, takich jak właśnie ten o którym teraz myślisz. To takie proste i takie trudne.
Bariera trzecia – nie konfrontujemy się z trudnym i z prawdą. A zasada efektywnych organizacji brzmi, zmierzaj się z tym co trudne. Słyszałeś o paradokcie Stockdale’a? Był on jednym z najczęściej honorowanych oficerów w historii Marynarki Stanów Zjednoczonych. Doczekał się aż 26 najwyższych medali i odznaczeń i jego słynna historia przetrwania w niewoli siedem lat, podczas gdy inni umierali, przyczyniła się od odkrycia jednego z najważniejszych, czy jednej z najważniejszych barier nie tylko sukcesu, ale przetrwania, bo tu chodziło o życie. Paradoks Stokdale’a brzmi – zachowaj niezachwianą wiarę w ostateczne zwycięstwo, bez względu na bieżące trudności i jednocześnie stawiaj czoło najbardziej wrogim faktom otaczającej nas rzeczywistości. I Stokdale zapytany o tych, którzy nie przetrwali, bo jak się domyślasz, jeśli jesteśmy ciekawi dlaczego przetrwał on, to zastanawiamy się dlaczego inni nie przetrwali, odpowiedział – o to proste. Optymiści, ha. Optymiści to ci, którzy twierdzili, że będziemy wolni przed Bożym Narodzeniem. Boże Narodzenie minęło i nadal nie byli wolni, to mówili wtedy, że dobra, to wyjdziemy na Wielkanoc. Wielkanoc mijała i nic się nie zmieniało i potem kolejne święto, a potem umierali z braku nadziei. Optymizm więc jest tutaj rozumiany jako ślepa wiara, że coś się cudownie zmieni. I dlaczego przytaczam Ci ten paradoks, bo wiara w to, że coś się cudownie zmieni, odbiera nam sprawczość i odpowiedzialność za poradzenie sobie z trudną sytuacją. Bo my wierzymy, a nie działamy. A tu trzeba i wierzyć, i działać. Dlatego w poprzednim odcinku tak mocno Cię przetrzymałam w tym, byś uznał, uznała, że to Twój problem. Jeśli słuchasz mnie teraz i nie słuchałeś, nie słuchałaś poprzedniego odcinka, to zachęcam, bo trochę się tam wkurzałam na nas liderów. I myślę, że tak dobitnie, nawet uderzyłam pięścią w stół. Dobitnie postawiłam problem. Taki goły. Zdjęte majtki po prostu. Po to, to tam Cię przytrzymałam, byś odzyskał, odzyskała sprawczość i odpowiedzialność z rozwiązaniem tego problemu. Tylko tego problemu. Najpierw tego problemu, wtedy inne problemy będą rozwiązywane przez ludzi. Twój jedyny problem to niedecyzyjni, nieodpowiedzialni ludzie. I co ci chcę powiedzieć, żebyś przestał, przestała wierzyć, że problem się sam cudownie rozwiążesz, a tam jeszcze jedna osoba, która jest bardziej decyzyjna i jakoś to będzie, jakoś to pójdzie. Chcę ci powiedzieć, żebyś zaczął działać, zaczęła działać, żeby podjąć tą decyzję, że stawiasz na przywództwo, na zbudowanie koalicji właściwych ludzi. Jak ich wybrać masz też w odcinku, jesteś tak mocny jak twój zespół liderów. Mogę też cię wesprzeć narzędziami, gdzie będzie widać czarno na białym, czy ktoś ma potencjał czy nie i nawet pokaże ci jaki procent potencjału ma w sobie i nawet w konkretnej roli. Także jeśli masz ochotę, to kontakt@rosieksolutions.pl, więc najpierw uznaj, że to jest problem, a potem zacznij rozwijać przywództwo twoich ludzi i uwaga, Twoje. Albo wszyscy będziecie świetnymi liderami, albo te firma nie przetrwa. A jeśli wszyscy się rozwiną, a ty nie, to zgadnij co się stanie.
To już czas drogi liderze, czas podjąć decyzję, że rozwój przywództwa jest najważniejszym priorytetem i zainwestować w program rozwoju liderów. Czym jeszcze jest konfrontowanie się z prawdą, z trudnym, to budowanie kultury organizacyjnej opartej o szczerość i transparentność. Tam gdzie ludzie nie żyją nadzieją, ale rozprawiają się z tym co trudne, nie zamiatają problemów pod dywan, albo jak mówi moja klientka pod dwa dywany nawet. Mówią o nich głośno i robią to, bo ty tę wiedzę przyjmujesz z otwartymi ramionami. Bo przyjmujesz, prawda? Bo ty za każdym razem tego słuchasz i o to prosisz. Bo prosisz, prawda? A nie oczekujesz, że przyjdą tylko z rozwiązaniem. Bo nie mówisz im przyjdź dopiero, kiedy masz rozwiązanie, prawda? Przyjdą i powiedzą Houston, we’ve got a problem. I są takie sytuacje, chcę ci powiedzieć, bo to jest mit. Są takie sytuacje, kiedy ludzie muszą do ciebie przyjść z problemem, bo problem jest duży, albo nie potrafią go rozwiązać, bo czują, że nie mają kompetencji. I ty sprawdź najpierw, czy zrobili już swoją robotę, czy wyczerpali już swoje możliwości, bo jeśli ktoś przychodzi do Ciebie i nie wyczerpał tych możliwości, słusznie, odeślij. Ale jeśli widzisz, że wiesz, zrobiłem to, to, to, próbowałem tego i ja już naprawdę nie wiem, a to jest problem, to musisz się tym zająć. I mów ludziom, przychodźcie do mnie za każdym razem, kiedy już będziecie wiedzieli, że wyczerpaliście swoje możliwości, spróbowaliście albo wtedy, kiedy problem jest tak pilny, że lepiej na szybkim etapie sprawdzić, czy wybieram dobre rozwiązanie.

Co jeszcze to oznacza? Co jeszcze oznacza to konfrontowanie się z trudnym? Jeśli jest konflikt, omów go. Jeśli jest kryzys, pokaż fakty, dane, plan, działania. Nie opieraj się na wierze, że sobie poradzimy. Nie oczekuj tylko dobrej wieści. Twój wpływ na firmę jest wprost proporcjonalny do umiejętności dawania i przyjmowania feedbacku. Naucz się tego i naucz tego innych. Jeszcze raz powtórzę, usłysz to. Twój wpływ na firmę jest wprost proporcjonalny do umiejętności dawania i przejmowania feedbacku. I to jest związane z tym punktem wcześniej. Ty musisz się nauczyć przyjmować tą trudną prawdę o sobie, o swojej firmie, o twoim dziecku, tym dziele, które tutaj tworzysz, to jest takie trudne. Ja sama też zauważam, że mam potrzebę takiego, wiecie, obrony tego. Tyle lat to tworzę. Angażuję każdy swój czas, dużo tego czasu, może nie każdy, ale dużo tego czasu. Czasem, jak ktoś tak celuje, to ja staję na straży z szabelką i mówię nie, bo my tu. A jednocześnie wierzę w to, że potrzebujemy od tych ludzi słuchać. Jednocześnie mówię, że potrzebuję tego słuchać, więc uwaga na te momenty, kiedy bronimy tego naszego dzieła. Nie bez powodu też kultura deep talk, czyli kultura docierania do sedna do prawdy, nie zamiatania problemów pod dywan z kluczowym modułem w naszej Agile Leadership Academy, czyli Akademii Rozwoju Liderów. Bardzo mocny nacisk na to stawiamy, bo bez tego ani rusz.
Bariera czwarta – brak dyscypliny. Zaskoczony? Tak się teraz mówi o tym, wiecie, oddawaniu odpowiedzialności, o samozarządzających się zespołach, o wolności i o wiecie pracy zdalnej sam zdecyduj, prawda? OK, oddawaj ludziom odpowiedzialność za to, jak coś mają zrobić, ale tylko takim, którzy wiesz, że pracują w sposób zdyscyplinowany. Bo efektywne organizacje wiedzą, że moc tkwi w zdyscyplinowanym działaniu. Zdyscyplinowani ludzie nie potrzebują kontroli zarządzania nimi. Mówiliśmy o tym wcześniej, prawda? Ty wiesz, którzy. Ludzie zorganizowani, skoncentrowani na najważniejszych priorytetach nie potrzebują procedur sprawdzania, dyscyplinowania. Firma trwale się rozwija, gdy tworzy kulturę, w której stawiamy na zdyscyplinowanych ludzi i ci ludzie podejmują zdyscyplinowane działania. Dlatego jeśli mamy w firmie odpowiedzialnych ludzi, nie będziemy potrzebowali zarządzać nimi. Będziemy mogli skoncentrować się na zarządzaniu systemem, a nie ludźmi. Oczywiście w uproszczeniu, umówmy się ,to zarządzanie ludźmi jest zawsze naszym zadaniem, natomiast nie będzie to główne nasze zadanie, w sensie, że tylko zarządzamy ludźmi, bo tutaj nikt nic nie robi.
Jak wypracować dyscypliny? Zwykle potrzebne są do tego procesy oraz silne poczucie właścicielstwa w tych procesach. Często mówię najpierw proces, potem człowiek. A to, procesy i właścicielstwo mogą rozwijać, uwaga, właściwi ludzie, więc wróć do kroku drugiego, tylko żeby go wykonać, patrz punkt pierwszy postaw na przywództwo.

Czy zajęcie się tymi czterema grubaśnymi barierami wystarczy? Nie, nie będę tutaj wiecie naiwna i nie będę mówić – o te cztery bariery i w ogóle już kraina miodem płynąca przed tobą. Nie, Jim Collins podaje oczywiście w swojej książce jeszcze kilka istotnych przełomów, których musisz dokonać, ale póki się nie zajmiesz tymi, które ci wymieniam i nie stworzysz silnych fundamentów, to nie ma co siadać do reszty, bo według jego badań najpierw musimy wykonać prace nad właściwymi ludźmi w autobusie, a potem będziemy się zajmować tym, gdzie jedziemy.

Jeszcze chcę przytoczyć ci na koniec jeden cytat. On dziś już padł, ale chcę jeszcze raz, żeby tak wybrzmiało. Zachowaj wiarę, że w końcu zwyciężysz bez względu na napotkane trudności i jednocześnie staw czoło wszelkim, nawet najbardziej trudnym warunkom otaczającej cię rzeczywistości. I do tego stawiania czoła zaproś właściwych ludzi, właściwych ekspertów, którzy Ci w tym pomogą. Jeśli czujesz się w tym samotny, jeśli nie wiesz od czego zacząć, jeśli nie masz w swojej firmie, w swojej organizacji ani powiernika, ani kogoś, kto może pomóc Ci wykonać te zadania, skontaktuj się ze mną, zrzuć ten ciężar. Jak to często określają moi klienci – w bezpiecznej strefie zrzutu, czyli na naszych konsultacjach. Pamiętaj, memory seven, ROSIEK i wszystko jasne.

Podsumowanie

Ok, to podsumowując jeszcze zanim zostawię Cię, pewna myśl na koniec. Podsumowując cztery grubaśne bariery przywództwa, to bariera pierwsza nie stawiamy na przywództwo, nie uznajemy go za priorytetowe, a tymczasem efektywne organizacje wyznają zasadę, że wszystko zaczyna się od przywództwa. Bariera druga koncentrujemy się na tym, co robimy, a nie z kim, a zasada efektywnych organizacji brzmi na odwrót, najpierw kto, a potem co. Bariera trzecia, nie konfrontujemy się z trudami i z prawdą, wierzymy cudownie, że wreszcie tam ten jeden przełom jeszcze, jeszcze tam jedna osoba i już będzie. Będzie wszystko dobrze. A zasada efektywnych organizacji brzmi zmierzaj się z tym, co trudne. I tutaj padł ten paradoks Stockdale’a i bariera czwarta brak dyscypliny, a efektywne organizacje wiedzą, że moc tkwi w zdyscyplinowanym działaniu zdyscyplinowanych ludzi.

No to co? Na zmianę!