W dzisiejszym odcinku podcastu będziemy rozmawiać o kluczowych krokach, które warto podjąć, aby zapewnić sukces programu rozwojowego. Niezależnie od tego, czy jesteś odpowiedzialny za rozwój liderów, czy po prostu interesuje Cię skuteczne wdrażanie zmian, ten odcinek jest dla Ciebie!

Czego się dowiesz:

• Kiedy planować sukces programu?
• Jakie wymiary sukcesu wziąć pod uwagę?
• Jak dokładnie zaplanować pomiar efektów programu?
• Jakie siedem poziomów pomiaru sukcesu, warto uwzględnić?
• Czego koniecznie unikać?

---

Jak zadbać o sukces programów rozwojowych dla liderów i każdego innego wdrożenia?

Jeśli słuchasz tego odcinka, to z dużym prawdopodobieństwem jesteś odpowiedzialna/odpowiedzialny za rozwój liderów albo czujesz się za niego odpowiedzialny. Jeśli jest to twoim zadaniem, to pewnie jest też twoją odpowiedzialnością, jeśli bierzesz tą odpowiedzialność, prawda? Bo no wiem, można też podejść na poziomie zadania, ale ja wychodzę z założenia, że słuchają mnie ludzie odpowiedzialni. Więc jeśli masz tą odpowiedzialność, to dobrze by było, żeby w tym programie, w realizacji tego programu mieć też jakąś osobistą wartość. I na pewno ją masz.

Co to znaczy osobista? To znaczy, że jest na pewno w tym coś dla Ciebie osobiście ważnego. Zakładam, że nawet jeśli ktoś po prostu zlecił Ci to zadanie, a Ty je przyjąłeś, przyjęłaś, to jest tam coś, co jest dla Ciebie ważne. Czyli chcesz, żeby stało się Twoim udziałem. Nie tylko dla organizacji, ale jest w tym jakaś Twoja osobista potrzeba, którą chcesz przez tę akademię po prostu zrealizować czy zaspokoić. Jeśli jesteś prezesem, founderem, to być może jest to święty spokój albo potrzeba współpracy z ludźmi, którzy są dla Ciebie partnerem merytorycznym i biorą odpowiedzialność za swoje obszary. A może jest tam potrzeba zadbania o zdrowie i zdelegowania zadań operacyjnych, odzyskania trochę czasu na zadania strategiczne, wylogowania się do tych zadań strategicznych. Jeśli jesteś HR-biznes partnerem, learning and development, managerem czy ekspertem, to może jest tam potrzeba awansu. Dzięki temu, że zrealizujesz ten program i on okaże się sukcesem, to zostaniesz doceniony, awansujesz na kierownika. Jeśli jesteś dyrektorem HR, to może jest to potrzeba zbudowania partnerstwa z liderami w Twojej organizacji, bycia docenionym też w swojej roli. Jest to tak zwany true reason, czyli taki prawdziwy powód. Inny od good reason, czyli od takiego komunikowanego powodu tego, o którym otwarcie nie boimy się opowiadać.

Na przykład good reason to może być, że chcę zrealizować projekt z sukcesem, albo chcę, żeby mój szef był ze mnie zadowolony. True reason to może być na przykład, jest mi ten sukces potrzebny do awansu, bo w sumie w perspektywie roku na przykład chciałbym, chciałabym awansować. I słuchaj, chcę żebyś się zatrzymał nad tym, zatrzymała nad tym, bo tą potrzebą trzeba się zaopiekować. Jeśli jej sobie nie nazwiesz, nie zidentyfikujesz, nie określisz, to będziesz pracować nad miernikami, nad sukcesem, ale gdzieś podświadomie będziesz podejmować decyzje z punktu tej osobistej potrzeby. I dobrze byłoby sprawdzić czy te potrzeby organizacji i twojej osobista idą w parze. No bo sukces jest wtedy, tylko wtedy, kiedy idą w parze. Pełen sukces, obustronny sukces.

Dlaczego potrzeby osobiste muszą iść w parze z potrzebami organizacji?

Bo jeśli organizujesz taki program liderów po raz pierwszy, to chcę ci powiedzieć, że czeka cię mnóstwo pracy przy tej Akademii. Oczywiście fantastycznej pracy, ale mnóstwo pracy. Jeśli robisz to już nie pierwszy raz, to wiesz o czym mówię. Więc zaplanuj swój sukces, zaplanuj, zaplanuj go. Tu jest mnóstwo logistyki, narzekania ludzi, bo jeszcze się nie urodził taki, co by każdemu dogodził. Zresztą wszelkie programy, które opierają się o wielu różnych uczestników, wymagają pogodzenia wielu różnych interesów i stron. Zanim więc rzucisz się do ratowania świata, firmy, naprawy innych liderów, zaplanuj swój sukces i sprawdź, czy współgra on z sukcesem tego programu, czy te cele osobiste i cele firmy współgrają ze sobą.

Drugi rodzaj potrzeby to potrzeba sukcesu dla organizacji. Żebyśmy wiedzieli, że program rozwoju liderów będzie sukcesem dla organizacji, powinniśmy określić, co to znaczy, że dany program będzie sukcesem i powinniśmy to określić od samego początku. Nie robimy tego sami. Czyli nie robimy tego po Akademii i nie robimy tego sami. Niby oczywiste, ale wciąż obserwuję, że pozostaje to w głowach HR-owców i na ich barkach. I dopiero na koniec sprawdzamy, czy był sukces. Najgorzej jeszcze, jak to się dzieje tylko na poziomie ankiet i tylko na poziomie subiektywnych ocen. Więc co jest potrzebne, żeby był sukces. Zgadnij. Zmiana. Moje i twoje ulubione słowo. Organizacja musi odczuć zmianę na lepsze, żeby uznać sukces. Słyszysz? Zmianę.

Tę zmianę trzeba zaplanować. Czyli jest jakiś stan teraz, jest jakiś cel, jest jakaś droga zmierzająca do tego celu i jest meta, czyli destynacja, do której zmierzamy. Żeby zmierzyć efekty, trzeba porównać stan przed i stan po. I znów, niby to oczywiste, ale wciąż widzę, że siadamy do efektów na końcu, a nie przygotowujemy sobie wcześniej żadnego wkładu, żadnej oceny stanu obecnego. Można to zrobić na wiele różnych sposobów. Służą do tego badania diagnostyczne, służą do tego 360. Służą do tego przeróżne dane, które możemy zbierać z organizacji, grunt, żeby wiedzieć, od czego startujemy, ponieważ na koniec będziemy musieli z czymś to porównać, czyli zobaczyć, czy ta zmiana rzeczywiście nastąpiła.

Kto jest uczestnikiem Akademii?

Żeby zdefiniować sukces Akademii, trzeba również określić, kto jest uczestnikiem Akademii, a kto jest odbiorcą efektów Akademii i już to tłumaczę. Uczestnicy to zwykle liderzy w różnych grupach, czyli np. kluczowa kadra menedżerska, kadra kierownicza, różne oczywiście poziomy tej kadry, ale też mamy nadzieję, że jest dla Ciebie oczywiste, że powinien w tej Akademii uczestniczyć HR, HR business partnerzy, learning and development, czy dyrektor HR, ponieważ to jest fundament budowania organizacji, żeby była współpraca pomiędzy HR biznes partnerami czy HR a biznesem, a nic tak jak Akademia nie buduje tej relacji i niezwykle ważne jest też to, że będąc uczestnikiem tej Akademii możesz poznać bieżące wyzwania swoich liderów.

Odbiorcy Akademii to zwykle odbiorcy efektów, czyli tego sukcesu. To znaczy nie uczestniczą, ale jak zobaczą efekty Akademii, to będą mieli z tego korzyść. Przykłady. Prezes będzie miał na przykład decyzyjnych liderów. To jako HR więcej czasu na tematy strategiczne, bo zawsze powtarzam, że dobry HR wie, że musi zacząć od zbudowania kompetentnego zespołu liderów, bo ma potem 80 procent roboty z głowy. Dlaczego? Bo sami liderzy rozwiązują problem, a nie za każdym razem pytają, a jak ja mam poprowadzić spotkanie z tą osobą, a przyjdziesz i poprowadzisz je ze mną, a powiedz mi jak robić to i tamto. O mój Boże, złożył mi wypowiedzenie co ja mam teraz zrobić. I my się tak godzimy, bo HR-owcy to taka grupa, która często lubi ratować świat i innych. Sama to przeszłam, wiem, tylko brakuje nam wtedy czasu na sprawy strategiczne, więc godzimy się na to wsparcie, nawet w sumie często jesteśmy zaszczyceni tym, że ktoś nas prosi o pomoc i o wsparcie. Sęk w tym, że jeśli dzieje się to przez zdecydowaną większość twojego czasu i robisz to ty zamiast liderów, to generalnie wychowujesz sobie dzieci, a nie osoby decyzyjne i liderów w pełnym tego słowa znaczeniu. Jeśli masz rozwiniętych liderów, to albo przychodzą jak problemy są jeszcze w zalążku, albo wtedy, gdy jest ten problem naprawdę wyjątkowy. Pozostałe rozwiązują sami.

I w sumie to kiedyś jedna z moich klientek, dyrektorka HR z branży farmaceutycznej, która być może mnie słucha, serdecznie pozdrawiam, będzie wiedziała, że to ona, uznała za sukces Akademii to, że właśnie przy okazji macie miernik, więc zaznaczam, że można to też użyć jako miernik. Przyszedł do niej lider już po zrealizowanej wspólnej Akademii i zauważył, że pracownik od jakiegoś czasu jest jakiś inny, jakoś inaczej się zachowuje i ta dyrektorka HR wspomniała, że kiedyś przyszedłby wtedy, kiedy ten pracownik złożyłby wypowiedzenie, więc to, że on przychodzi dużo wcześniej i mówi, widzę, zastanawiam się co z tym zrobić już teraz, jest już ogromnym sukcesem, czyli problemy są rozwiązywane w zalążku. I można być w tym rozróżnieniu, jak uczestnik odbiorca, można być zarówno uczestnikiem, jak i odbiorcą, bo jeśli uczestniczę w akademii, to mogę też być odbiorcą efektów akademii. I takim właśnie może być HR, który i uczestniczy, i jest odbiorcą. Albo zarząd, jeśli jest dla Was oczywiste już po poprzednich odcinkach, że zarząd też powinien rozwijać się w programach rozwoju przywództwa. Odbiorcy Akademii to oczywiście też prezes, udziałowcy, czy pracownicy, eksperci, którzy widzą, że są w inny, lepszy sposób zarządzani. Ich praca jest wykonywana lepiej, ponieważ mogą liczyć na przykład na efektywniejsze wsparcie, czy ich rozwój. Wiem, że sukces to zmiana. Wiem już kto jest uczestnikiem, kto jest odbiorcą.

Pomiar Akademii – przed i po

Teraz kolejny krok – to zadaj sobie pytanie po czym poznamy, że to co zrobimy będzie sukcesem. Tak jak sukces akademii planujemy przed, a potem mierzymy po, tak też pomiar akademii musi być zaplanowany przed i wykonywany po by porównać dwa stany, sprzed akademii i po akademii.

Dlaczego planujemy sukces i pomiar przed i po? Bo nie chcesz mieć stanu docelowego, czyli sukcesu w postaci sera szwajcarskiego. Jak wygląda ser szwajcarski? No ma dziury, prawda? I ty też nie chcesz takich dziur w stanie docelowym, czyli zaplanowaliśmy sobie sukces, ale są w tym istotne ubytki. Zaplanuj więc bardzo dokładnie, jaki chcesz mieć sukces i po czym poznasz, że ten sukces będzie. Sukces bierze się z planowania, a dopiero potem z działania. Zachęcam Cię do tego, żeby określić sukces na kilku poziomach. No i oczywiście znamy się już, prawda? Mamy siedem poziomów w pomiaru sukcesu, jedziemy z tym.

 7 poziomów sukcesu Akademii

1. Sukces na poziomie planu wdrożenia, czyli jest dobry plan, skoordynowany na przykład z innymi właścicielami obszarów i ludzie nie będą zasypani zbyt dużą ilością szkoleń. No niby trywialne, ale wierzcie mi, że się niezwykle często wydarza i my niestety jako dostawcy, mimo że edukujemy, mimo że mówimy, często odkrywamy, że dział HR jeszcze z jakimiś obszarami nie skoordynował i warsztaty się nakładają i liderzy finalnie nie chcą jeździć na szkolenia, bo są zbyt przeciążeni nimi. Czyli sukces na poziomie planów wdrożenia akademii.
2. Drugi poziom – to jest sukces na poziomie wyboru dostawcy, czyli wiemy, że dostawca jest na miarę dzisiejszych, zmiennych czasów i czujemy, że jest dla nas partnerem, podpowiada nam rozwiązania. Uczymy się od tego dostawcy, a nie my uczymy dostawcę, jak ma dostarczać szkolenia i warsztaty i programy, na czym ma się koncentrować, jak ma nam dostarczać informacje. I niby oczywiste, ale Jezu, jak ja często słyszę od klientów te narzekania i te problemy, bo wszystko wydaje się na piękne na poziomie kupowania, a potem finalnie w praktyce wiele elementów się tutaj może rozjechać.
3. Trzeci poziom sukcesu – to sukces na poziomie zorganizowania i uruchomienia Akademii, czyli jest logistycznie ogarnięty i wszystko jest dopięte. Niezwykle ważna jest elastyczność tego, jak możemy akademię zrealizować tak, żeby zmieniające się potrzeby uczestników były zagospodarowane. Nie da się dzisiaj zaplanować akademii i zrealizować jej bez zmiany. Sukces na poziomie zorganizowania i uruchamiania akademii.
4. Czwarty – to sukces na poziomie wartości merytorycznej programu. Po prostu celuje w potrzeby ludzi, jest merytorycznie dobry, mocny, ale nie pod kątem robię efekt wow, tylko faktycznie celuję w to, że dzięki zdobytej wiedzy nasi liderzy będą w stanie osiągać sukces. No właśnie, po to robimy te siedem poziomów sukcesu, żeby wiedzieć co będzie finalnym sukcesem.
5. Piąty poziom – sukces na poziomie wywołania zmiany osobistej. No i tutaj dzieje się sedno, tutaj dotykamy tego, po co rzeczywiście są te programy rozwojowe -mogą z tego programu liderzy czerpać osobiste korzyści i przekładać je na własny, swój własny rozwój. Wtedy mówimy o sukcesie na poziomie wywołania zmiany osobistej.
6. I przedostatnie szóste – sukces na poziomie wywołania zmiany organizacyjnej czyli to, co pamiętacie pewnie, mówiłam z pierwszego odcinka a zmiana na poziomie organizacyjnym, jest sumą zmian na poziomie indywidualnym, prosta matematyka zmiany, więc jeśli w punkcie piątym, na poziomie piątym zaplanowaliśmy dobry sukces, na poziomie zmiany osobistej, to jeśli ta zmiana dzieje się u wielu uczestników, im większej liczby uczestników, tym większa szansa na sukces na poziomie organizacyjnym.
7. I last, but not least – sukces na poziomie utrzymania zmiany organizacyjnej, czyli tam poziom szósty to było wywołanie zmiany organizacyjnej, a na poziomie siódmym jest utrzymanie zmiany organizacyjnej. Zrobiliśmy program, wiemy jak utrzymać efekty tego programu, czyli mamy plan na utrzymanie i wiem, że ta ilość poziomów pomiarów może przytłoczyć, ale pomyśl o tym tak, zobacz ile sukcesów możesz osiągnąć dzięki jednej akademii. Ile możesz tutaj zyskać. To jest naprawdę świetny, wdzięczny produkt do, mówiąc wprost, zabłyśnięcia, ale też rozwoju po prostu. To jest naprawdę całkiem fajne pole do popisu, w którym możesz osiągnąć sukces i dać też organizacji poczucie sukcesu i dać wielu zainteresowanym poczucie sukcesu. Tak, to oznacza też, że jesteś tutaj bardzo wystawiony, wystawiona, ale na sukces, prawda? Więc zaplanuj go bardzo dobrze, weź pod uwagę te siedem poziomów.

Teraz, ponieważ jest ich wcale niemało, to jak to uprościć i jak do tego podejść zwinnie? Jak do tego podejść sprytnie też? Mam dla Ciebie bardzo konkretny plan i bardzo konkretne kroki do wykonania. Oczywiście zrobisz to ze mną zwinnie, no bo jakżeby inaczej. Jedziemy!

Zwinny plan działania

Słuchaj, zacznij od tego, żeby określić cel biznesowy akademii. Jeśli znamy się już z poprzednich odcinków to wiesz, że cel biznesowy i priorytet jest w ogóle must have. Czyli jakie cele ma osiągnąć, mówiłam już o tym w poprzednich odcinkach, więc możesz sobie odsłuchać. Jak już wiemy jaki jest cel i priorytet biznesowy, to określ uczestników Akademii, czyli tych użytkowników i odbiorców Akademii. Zrób sobie po prostu, czy flipchart, czy kartkę i wypisz sobie uczestników, czyli klientów i odbiorców Akademii. Mówiłam oczywiście o tym wcześniej. 

Jak już to masz, to zadaj tym uczestnikom i odbiorcom pytanie, po czym poznają, że Akademia będzie sukcesem. Zrób to zajmując im kilka, maksymalnie kilkanaście minut i najlepiej zrób to też kilku, kilkunastu osobom, więc takie piętnaście minut rozmowy z każdym z tej piętnastki, przykład, osób to spowoduje, że szybciutko będziesz miał, miała wkład, jak ludzie na to patrzą. Oczywiście zapisz to sobie, jeśli to będzie rozmowa osobista. Jeśli uznasz, że w twojej organizacji, relacje, które tam budujesz, że w tych relacjach lepiej się sprawdzi ankieta, to oczywiście też ją bardzo polecam. Z tym, że zapraszam do tego, żeby nie było wysyłanie tej ankiety czy jakieś: słuchaj, robię takie wstępne badanie. Za chwilę będę robić też spotkanie w tym temacie. Proszę Cię, odpowiedz mi na tych kilka pytań. Zobacz, tutaj masz kod QR i jak byś mógł wypełnić, możesz wykorzystać do tego Mentimeterczy jakieś inne narzędzie badawcze. Potrzebujesz to zrobić sprawnie i w relacji,żeby ludzie wiedzieli, że to jest dla Ciebie ważne,żeby tam nie było takich odpowiedzi zbywających. Dlaczego? Dlatego, że będzie to wkładem do kolejnego kroku.

Kolejny krok to jest zbierz te odpowiedzi w podziale na grupy uczestników, czyli nie wiem, liderzy, eksperci, być może prezes, zarząd, tak byś wiedziała, do której grupy należy respondent i podziel te odpowiedzi właśnie według grupy. W ankiecie można po prostu zrobić to metryczką, czyli takim pytaniem poziomującym grupy.

Piąty krok to pogrupuj te odpowiedzi na powyższe poziomy sukcesu, czyli siedem wymienionych wcześniej poziomów, od sukcesu na poziomie, planu wdrożenia, do oczywiście sukcesu na poziomie utrzymania.

Kolejny krok to zaobserwuj prawidłowości, wyciągnij wnioski, czy jak już sobie spiszesz te dane, pogrupujesz grupami, pogrupujesz poziomami, to zobacz co z tego się wyłania, zobacz na przykład, czy organizacja definiuje sukces na wszystkich poziomach, czy na przykład nie zatrzymuje się na spotkanie, podczas którego przedstawisz tę systematyzację i pokażesz co zebrałeś, zebrałaś i to jest kolejny krok.

Niech to będzie spotkanie, które angażuje tych, którzy naprawdę chcą się wypowiedzieć i chcą wziąć w tym udział. Powiedz im wcześniej, dlaczego dla Ciebie jest to ważne, dlaczego ważne jest to dla organizacji i uwaga, przedstaw te zbierane dane w sposób zanonimizowany. Czyli nie pokazuj, a bo ten powiedział mi to, a ten powiedział mi tamto, a tamta to jeszcze powiedziała to. Nie, tutaj wystarczy, że pokażesz same zebrane dane bez informacji, od kogo osobiście one pochodzą. I najlepiej niech to będzie takie spotkanie, gdzie narysujesz te siedem poziomów. Na przykład na flipchartzie, czy też w miro lub w jakimkolwiek innym narzędziu digitalowym do kreatywnej pracy. I co? Masz gotowe symptomy sukcesu, czyli wiemy co możemy mierzyć. Jedyne, co teraz potrzebujecie zrobić na tym spotkaniu, to po pierwsze dokonać refleksji, czyli zobaczyć, aha, no to my definiujemy sukces tylko na tych poziomach, a na przykład na tym to nikt się nie zastanawia. I tu już oczywiście punkt dla ciebie, bo już patrzysz na to kompleksowo.

Kolejny krok, który warto zrobić, to wspólnie uzupełnijcie te poziomy. I tutaj bardzo polecam, żeby pracować w formie silent brainstormingu, czyli uczestnicy spotkania piszą to na karteczkach lub tak jak wspomniałam wcześniej na Miro, tak żeby nikt nie czuł się oceniany, żeby każdy nazwał to w taki sposób, w jaki chce to nazwać, żebyśmy tutaj wyprodukowali jak najwięcej materiału do wyboru potem tych kluczowych czynników, bo to będzie kolejny krok. Na jakie pytania tutaj uczestnicy tego spotkania potrzebują odpowiedzieć, co jest dla nas sukcesem na danym poziomie albo po czym poznamy, że mamy sukces na danym poziomie pomiaru. Mamy, zebraliśmy dane, w związku z tym teraz potrzebujecie określić priorytety, czyli wybierzcie sobie np. nie więcej jak dwa symptomy sukcesu per obszar, to dać ci i tak 14 przejawów sukcesu albo po prostu wybierzcie ze wszystkich i może nie będziecie chcieli na każdym poziomie tej akademii mierzyć sukcesów, czego nie polecam, ale dla na przykład organizacji mniejszej skali być może to będzie wystarczające. Tą priorytetyzację można zrobić poprzez proste głosowanie, czyli uznaj na przykład, że uczestnicy, każdy uczestnik ma po dwie kropeczki i może zagłosować na dwa mierniki bądź też więcej w zależności od ilości osób. Im więcej osób głosuje, tym mniej kropeczek możesz zastosować. Im mniej osób głosuje, tym więcej kropeczek, bo wtedy potrzebujemy większej liczby danych do zebrania. Określ więc po tym jak chcecie mierzyć sukces Akademii, czyli to co zebraliście wcześniej, już Wam w pełni wystarczy do tego, żeby wiedzieć na jakich poziomach i jakie symptomy chcecie mierzyć.

Jedne co potrzebujesz teraz to jeszcze zobaczyć jak to mierzyć, czyli jakie mierniki temu towarzyszą. Na przykład jeśli wiemy, że chcemy żeby Akademia wywołała taki efekt, że liderzy będą bardziej decyzyjni. To po czym poznamy, że oni będą bardziej decyzyjni i jeszcze jak to zmierzymy. Ponieważ jest to całkiem spory temat, to nagram o tym osobny odcinek. Jakie to mogą być mierniki. Tutaj to, co możesz zrobić, to po prostu zapytać od razu uczestników. Słuchajcie, to jak my to możemy mierzyć? Jakie wskaźniki mamy już w organizacji? Skąd możemy wziąć te dane? Jak to ująć w liczbach, bo tutaj muszą być konkretne liczby, bądź też jeśli będą te dane jakościowe, to jak zbierzemy te dane jakościowe.

No i z górki, mamy to, to jest już naprawdę kawał wykonanej roboty, tak jak sobie przeanalizowałam cały ten plan, to można go przy sprawnie współpracującej organizacji wykonać w tydzień, dwa tygodnie i mamy piękny efekt. Co więcej, mamy też zaangażowanych uczestników i odbiorców, bo jeśli wybrałeś takie kluczowe osoby do spotkania, to tutaj już bardzo mocno angażujesz.

Voila! Mamy to!

Dla sprawnie działającej grupy liderów takie spotkanie potrwa mniej więcej 2-3 godziny. Można je oczywiście podzielić też na dwie części. Trzymam więc kciuki za efekty takiego spotkania. Bardzo będę szczęśliwa, jeśli napiszesz mi, czy się udało, jak się udało albo może będziesz sobie organizować to spotkanie. Będziesz mieć jakieś dodatkowe pytania. Pisz śmiało. Jestem tutaj po drugiej stronie.

 I dwa jeszcze takie ważne, istotne rozwinięcia.

Uwaga! To ważne!

Jeśli to nie wybrzmiało wystarczająco dobrze, to podkreślam jeszcze raz. Nie rób tego spotkania w samym HR, bo potrzebujesz mieć perspektywę uczestników i odbiorców i nie łap się w pułapkę, że ty tak dobrze znasz swój biznes. Znamy się już trochę. Jeśli słuchałeś wcześniejszych odcinków, to tam masz mnóstwo takich wskazówek. Dlaczego nie robić tego tylko z perspektywy HR i druga istotna rzecz przestrzegam, żeby sukces akademii obtrąbić zbyt wcześnie. Czyli organizacyjnie wyszło, trenerzy się podobali, sale i ośrodek fajny, no było after party, prezes przyjechał, ścisnął dłoń, szkolenia fajne, wszyscy są zadowoleni, no jest sukces.

Jest to niestety jeden z błędów w zarządzaniu zmianą wymienionych przez Kotera, zbyt wczesne świętowanie sukcesów.

Zamiast obtrąbienia sukcesu, które powoduje rozluźnienie i zbyt szybką rezygnację z dalszych skoordynowanych działań, potrzebujemy świętowania małych sukcesów, jasnej komunikacji efektów i oczywiście przedstawienia dalszego planu działania, czyli co już osiągnęliśmy i co jeszcze chcemy osiągnąć, czyli plany na utrzymanie. Akademia to zdecydowanie działania długoterminowe. To znaczy, że prawdziwy sukces będzie odłożony w czasie na kilka lat.

Tak dobrze słyszysz. To nie jest tak, że w danym roku zrealizujemy sobie akademię i tyle go było. I w ogóle już wszyscy będą decyzyjni, już wszyscy będą świetnie rozwinięci. To jest czas rozłożony na dłuższą perspektywę. Oczywiście wszystko zależy od tego, z czego my wychodzimy, jaki jest ten stan wyjściowy, no i właśnie po to go mierzymy, żeby wiedzieć ile nas tam czeka pracy jeszcze.

Żeby wytrwać w tej zmianie trzeba więc systematycznie komunikować małe, często niedostrzegalne sukcesy. Okej, z tego odcinka więc podsumowując dowiedzieliśmy się po pierwsze czym jest sukces osobisty, czym jest sukces organizacji, jak je połączyć.

Dowiedzieliśmy się też, czym są uczestnicy, a czym są odbiorcy akademii. Porozmawialiśmy sobie o tym, jakie są wymiary sukcesu, ile poziomów tutaj tego sukcesu trzeba uwzględnić i na czym się skoncentrować. No i omówiliśmy sobie bardzo konkretny sposób czy przebieg i agendę też spotkań, które doprowadzą Cię do tego, żeby nie siedzieć, nie wymyślać, nie mużdżyć, nie chmielić o tym, jakie te mierniki powinny być, tylko po prostu iść i wypracować to z ludźmi, stworzyć to wspólnie i przy okazji wzajemnie się zaangażować we współtworzenie Akademii na dalszych etapach.

Ja Ci bardzo dziękuję i jeśli masz ochotę, zapraszam Cię też na ostatnią część.

Podsumowanie

Dziś chcę Ci powiedzieć, że od wielu lat towarzyszymy organizację w rozwoju liderów w różnych obszarach, ale ostatnie lata tak mocno przedefiniowały sposób uczenia się liderów, ich dostępność czasową, że postanowiliśmy stworzyć Agile Leadership Academy, która jest inna, bo jest zwinna, czyli rozwija się wraz ze zmieniającymi się potrzebami liderów.

Zakładamy więc w tej akademii, że lider, który definiuje potrzeby na początku programu, w trakcie te potrzeby się zmieniają. W związku z tym programy zdefiniowane na początku już często w połowie czy po pierwszym etapie programów, byłyby zdefiniowane inaczej.

Wyszliśmy z założenia, że taka akademia, która nie jest zwinna, musi właśnie uwzględniać te siedem poziomów – czyli ma mocny plan wdrożenia, wiemy co będzie, kiedy wdrażane, jak będzie realizowana i wszyscy znają ten plan.

Po drugie jest łatwa i elastyczna do zorganizowania, bo jeśli cokolwiek się zmienia w trakcie, musimy być odporni na te zmiany. Akademia, która ma mocną wartość merytoryczną programu i taką, która nadąża za wyzwaniami współczesnego świata, a nie opiera się na bardzo dawnych teoriach, które się nie sprawdzają albo które po prostu przechodzą próbę czasu czy wymagają jakiegoś upgrade’u. Taka akademia, to kolejny poziom, wywołuje zmianę osobistą liderów, czyli koncentruje się stricte na indywidualnej zmianie i też suma tych zmian jest widoczna na poziomie zmiany organizacyjnej.

O tym dzisiaj mówiłam, więc pewnie Cię to nie zaskakuje. I która nie pomija aspektu jak utrzymać zmianę organizacyjną. No i last, but not least, ma zwinnego dostawcę. To mówiłam ja, Joanna Rosiek, twórca Agile Leadership Academy. Nie wierz mi na słowo. Serio, nie wierz mi na słowo. Sprawdź! A jak? Napisz do mnie na kontakt@rosieksolutions.pl i umówmy się na konsultację.

No to co? Na zmianę!