Zmarnowany budżet na rozwój liderów, bo po programie niewiele się zmienia? W tym odcinku opowiem, jak program dla liderów zrobić dobrze, tak, by menadżerowie rzeczywiście przekładali zdobytą wiedzę na osobiste zmiany, właściciele firm mogli dostrzec efekty, a żeby inwestycja w program mogła przynieść oczekiwany zwrot.

Z dzisiejszego odcinka dowiesz się:

• Co konkretnie zrobić by program rozwoju liderów przekładał się na rzeczywistą i osobistą zmianę lidera?
• Jak nie zmarnować budżetu na rozwój liderów?
• O czym pomyśleć przed programem, w jego trakcie i po programie?
• Jaką wiedzę musisz uwzględnić, by zrobić to dobrze?
• Jaką piosenkę sobie śpiewać, by zadziałało?

Brzmi zachęcająco? No to, na zmianę?

Jak sprawić, by liderzy przekładali udział w programie rozwoju na swoją osobistą zmianę?

Gryziemy dzisiaj kolejny temat. Mam nadzieję, że jesteś ze mną nie pierwszy raz, więc miło Cię witać ponownie. Dzisiaj gryziemy temat jak sprawić, by liderzy przekładali udział w programie rozwoju na swoją osobistą zmianę. Za ten temat muszę podziękować Ani, jednej mojej klientce, która podrzuciła mi tą perspektywę, ponieważ kiedy zaczynałyśmy współpracę, sama zmagała się z tym tematem jak to zrobić, więc w odpowiedzi na to pytanie nagrywam odcinek i bardzo serdecznie Cię zachęcam do tego, że teraz na początku, żebyś pisał, pisała do mnie komentarze, bo to już jest kolejny odcinek nagrany w odpowiedzi na pytania słuchaczy, no po prostu odpowiadam na Wasze rzeczywiste pytania, nie bój się więc wysyłać ich do mnie.

Z dzisiejszego odcinka dowiesz się:

• co konkretnie zrobić, by Program Rozwoju Liderów przekładał się na rzeczywistą i osobistą zmianę lidera,
• jak nie zmarnować budżetu na rozwój liderów, 
• o czym pomyśleć przed programem, w jego trakcie i po programie, żeby faktycznie była to osobista zmiana na poziomie indywidualnym,
• jaką wiedzę musisz uwzględnić, by zrobić to dobrze,
• nareszcie na koniec jaką piosenkę sobie śpiewać, by zadziałało. Brzmi zachęcająco, spokojnie, wychodzę z założenia, że śpiewać każdy może, trochę lepiej lub trochę gorzej, więc to nie chodzi o piękne śpiewanie, ale o pewną treść, którą mam dla Ciebie.

Ten temat, który dzisiaj poruszę, często trapi dyrektorów HR, prezesów, dyrektorów finansowych, bo finalnie okazuje się, że stoją za tym zmarnowane budżety na rozwój liderów, gdzie po programie tak na dobrą sprawę niewiele się zmienia. I często widzę, że kiedy obserwują, że te budżety topnieją, a po programie nie ma tych efektów, na które tak bardzo czekają, to to powoduje ogromną frustrację. I jeszcze jak połączymy to z wielkością budżetu, bo umówmy się, często w organizacji, ta rzesza Liderów to jest bardzo duża grupa i też wymaga odpowiednich inwestycji, więc mamy często inwestycje w wysokości setek tysięcy złotych, jak nie większą. To określenie tego ROI, czyli zwrotu z inwestycji jest bardzo istotne. Dzisiaj poprowadzę Cię więc bardzo konkretnymi krokami, w jaki sposób zadbać o ten zwrot z inwestycji. I słuchajcie, ja tu słyszałam niejeden raz takie historie, że wydałem/wydałam pół miliona złotych na rozwój liderów organizacji i potem wywaliłam czy wywaliłem wszystkie programy rozwojowe, bo nic się nie zmieniło i bez sensu w ogóle rozwijać ludzi. To są historie na porządku dziennym. I zwykle jest tak, że te osoby, które to mówią, które potem te budżety wywalają, popełniają istotne błędy. To są dyrektorzy HR, to są prezesi, to są osoby decyzyjne, to są dyrektorzy zarządzający, którzy na początku bardzo dużą nadzieję ulokowali w programach rozwoju liderów, nie wykonali pewnych istotnych kroków, które trzeba wykonać, żeby taka inwestycja przyniosła zwrot, a potem wywalają w kosmos efekty tego programu, bądź też psują efekty programu, zanim je zaobserwujemy, więc dzisiaj o tym konkretnie sobie powiemy.

Konkretny plan, jak przełożyć program rozwoju na osobistą zmianę lidera

1. Zacznijmy więc od pierwszego kroku. Po pierwsze: wypracowanie bardzo konkretnych celów rozwoju. Najważniejszym etapem w projektowaniu jakiegokolwiek programu i mam nadzieję, że jeśli słuchasz mnie już któryś odcinek, to wiesz, że są to cele biznesowe, z tym, że te cele trzeba określić bardzo mocno na poziomie indywidualnym. Nie można pozwolić, aby program rozwoju był jedynie wydarzeniem samym w sobie. Zdefiniuj więc w tym pierwszym kroku jakie konkretne kompetencje i umiejętności managerowie powinni zdobyć podczas szkolenia i co więcej, nie zostawiaj tej wiedzy sobie w głowie, bo niestety często słyszę, że przychodzą do mnie HR-owcy, dyrektorzy proszą o ofertę programu i nie komunikują, że wiesz, to wykonaliśmy taką a nie inną analizę i wiemy, że takie a nie inne kompetencje potrzebujemy rozwijać i my już pytamy o program, a nie komunikujemy całego tego kontekstu i wiedząc o tym ja zadaję konkretne pytanie. Natomiast jeśli nie trafisz na partnera, który myśli o tym kompleksowo, to może się okazać, że zrealizujcie program obok tych kompetencji, mimo że będziecie mieli je w głowie projektując ten program, bo nie dostosuje się do tego dostawca. Więc połącz ten program z rozwojem tych kompetencji oraz oceną efektów programu. Taką oceną, która będzie uwzględniać perspektywę kompetencji. Zastanów się, co chcesz osiągnąć na poziomie organizacji. Być może chcemy poprawić efektywność operacyjną, zwiększyć zaangażowanie pracowników, czy rozszerzyć udział w rynku. Niezależnie od celów, muszą być one jasne, mierzalne i osiągalne. Liderzy też muszą wiedzieć, jakich efektów się od nich oczekuje. Bo jeśli dział HR wie, jakie są kompetencje, zarząd wie, jakie kompetencje mają rozwinąć liderzy, a sami liderzy tego nie wiedzą. Uwaga, i to często się zdarza, serio, no to jak ma być komunikacja między oczekiwaniami uczestnikami, którzy mają zrealizować te oczekiwania, a potem rezultatami, które chcemy odebrać. Liderzy muszą wiedzieć, jakich efektów się od nich oczekuje i co więcej nie mogą być o tym poinformowani jednokrotnie.
   
   Teraz wyobraź sobie, że ty masz w głowie jakiś efekt. Czekasz na niego. Jest to dla ciebie pierońsko ważne. Na przykład ta nieszczęsna decyzyjność liderów, którą wałkowałam w poprzednim odcinku o przedszkolu. Wróć do tego odcinka, jeśli ten temat Cię interesuje, to zakomunikuj, że tego oczekujesz na samym początku definiowania celów programu. Zadbaj o to, czy akademia, którą fundujesz, na którą przeznaczasz duże środki, na tym właśnie będzie się koncentrowała. Wyznacz taki cel dyrektorowi HR. Wyznacz takie cele Twoim liderom i wszystkim osobom zaangażowanym w ten program. Niech ta grupa osób, która definiuje ten program, przedstawi Ci drogę do celu i tego jak wpisze się ta akademia w drogę do tego celu. Jeśli nikomu nie zakomunikujesz oczekiwanych efektów, bo stwierdzisz, że to jest przecież takie oczywiste, już kiedyś na jakimś spotkaniu o tym rozmawialiśmy, to będziesz tego oczekiwał i nie zauważysz, że to nie jest dorosłe postawienie sprawy. To będzie oczekiwanie z poziomu twoich założeń i w twojej głowie, a nie zakomunikowane oczekiwanie i co więcej nie przeprowadzone metodycznie oczekiwanie, gdzie muszą mieć jasno postawione cele i dostać wsparcie, czyli wiedzę i narzędzia i te cele muszą być od nich egzekwowane. Nie wystarczy się na nich wkurzać i równać ich z ziemią, kiedy na spotkaniach szczególnie, kiedy te cele czy oczekiwania nie są osiągane. Gdy podkreślasz, jak niedecyzyjni są liderzy na przykład na takich spotkaniach, utrwalasz jedynie postawę niedecyzyjności. Zaczynają w to wierzyć.
   

   Zamiast frustracji komunikuj potrzeby i oczekiwania. Umacniaj w nich wiarę i stawiaj przed nimi coraz wyższe oczekiwania, ale adekwatnie do ich rozwoju. W związku z tym, że żeby dobrze wypracować konkretne cele rozwoju, to po pierwsze zdefiniuj je na poziomie oczekiwanych zachowań. Nie tylko kompetencji, ale zachowań. Czyli jeśli wiesz, że mają być decyzyjni, to co to konkretnie oznacza w zachowaniach Stwórzcie to razem. Nie twórz tego z perspektywy HR czy z perspektywy prezesa, nie narzucaj tego. Stwórzcie to razem, spiszcie to i przełóżcie to na cele per osoba i per grupa. Konkretne cele dla grupy liderów czy menedżerów, co mają osiągnąć muszą to wiedzieć konkretnie w zachowaniach. I mów o oczekiwanych zachowaniach najczęściej jak się da.

   
   

   Ludzie zaczynają nas słuchać, gdy my mamy już dość mówienia. Nie wtedy, kiedy powiemy raz, tylko wtedy, kiedy już tyle trąbimy o tym, że my już serdecznie mamy dość tego mówienia. Oni wtedy zaczynają słuchać i wtedy nas zaczynają słuchać, gdy wzbudzamy w nich pozytywne emocje i wiarę w siebie, a nie odwrotnie. Kiedy ich ciągle krytykujemy i namierzamy to, co robią nie tak. Ok, powiedziałam o kroku pierwszym, czyli o tym, że program rozwoju liderów musi oparty o wypracowanie konkretnych celów rozwoju indywidualnych i grupowych.

   
   
2. Przejdźmy teraz do kroku drugiego: zastosuj podejście do zarządzania zmianą. Przejdźmy do kolejnego obszaru, który jest ogromnie ważny, a tak samo jak jest ważny, tak samo często jest pomijany. Tutaj wiele programów rozwoju liderów zawodzi, bo te programy często koncentrują się na dostarczaniu wiedzy, ale nie przewidują, nie pokazują, nie planują tego, jak ta wiedza zostanie wdrożona w praktyce. I zobaczmy to znów na przykładzie, jeśli menedżerowie uczą się lepszej komunikacji, to znów muszą wiedzieć co to oznacza, jakie aspekty tej komunikacji chcemy rozwijać, ale też jak ta nauka zostanie przekształcona w rzeczywiste działania w miejscu pracy. To właśnie tu potrzebujemy strategii zarządzania zmianą. Nie tylko powiedzieć co ma się zmienić, ale też jaką drogą do tego dojdziemy. I teraz w koncepcji zarządzania zmianą
   

   Pierwszy istotny tutaj krok to jest w ogóle zobaczenie korzyści. Ja muszę widzieć, że mi się to opłaca. Czyli muszę określić sobie osobiste korzyści z tego, że ja jak się będę lepiej komunikował to będę miał z tego jakieś bardzo konkretne efekty.
   Druga rzecz to jest określenie korzyści na poziomie organizacji. Musimy wiedzieć, że my jeszcze będziemy mieli korzyści szerzej niż per osoba. Jeśli wszyscy będziemy się lepiej komunikować to takie, a nie inne korzyści odbierzemy na poziomie organizacji. Co więcej same korzyści nie wystarczą, bo wiecie my wszyscy wiemy na przykład, jakie są korzyści uprawiania sportu prawda? Ale wiemy też jak to wygląda w praktyce. Więc musimy zmapować też główne przeszkody tego, co się stanie jeśli tego nie zrobimy i co więcej te przeszkody muszą być takim bólem, który spowoduje, że my, zauważymy że ważniejsze jest pójście, żeby przezwyciężyć te przeszkody niż tkwienie w obecnym miejscu.

   
   

   Kolejnym krokiem, jeśli już wiemy jakie są te przeszkody to musimy poruszyć temat tego co wzbudza opór. Czyli, dlaczego ja nie biorę się za ten rozwój tej kompetencji? Co powoduje, że ja z jakichkolwiek przyczyn tego nie robię? Właśnie jakie są te przyczyny. I tutaj podejście do zarządzania zmianą mówi, że oporu się nie przełamuje. Z oporem się nie walczy. Opór się rozumie, czyli ty zrozum, co tych ludzi powstrzymuje, co ciebie powstrzymuje przed rozwijaniem tych kompetencji i określcie, co wam pomoże zaangażować się i wyjść z oporu, czyli co będzie takim istotnym wsparciem, żeby wyjść z poziomu kompetencji, który macie teraz do oczekiwanych rezultatów. Jeszcze raz, korzyści na poziomie indywidualnym, korzyści na poziomie organizacji, główne przeszkody i jaki mamy opór wobec tego i co więcej, co może nam przezwyciężyć ten opór.

   
   

   Zarządzanie zmianą koncentruje się więc na ludzkim aspekcie wdrażanych zmian, czyli na angażowaniu do osobistej zmiany, inaczej niż zarządzanie projektami, które koncentruje się na tym, co jest wdrażane. I programy rozwoju liderów powinny się koncentrować na tych dwóch perspektywach. Co wdrażamy jeszcze, jak to spowodujemy, jak spowodujemy, że osiągniemy te cele.

   
   

   I powtórzę jeszcze raz, nie uwierzysz, jak wiele Akademii pomija tę perspektywę. Nie tylko co, ale jak to wdrożymy. I nie wiedzieć, czemu wciąż jest ta wiedza niedoceniana.  Bo z naszego doświadczenia większość zmian nie kończy się sukcesem, bo obieramy tylko jeden punkt koncentracji, czyli właśnie to, co chcemy wdrożyć. Być może za długo się zatrzymuje nad tym punktem, ale zatrzymuje się nad nim nie bez powodu, bo jest tak bardzo często pomijany.I teraz, co jest istotne, bez wiedzy dotyczącej tego, jak działa w ogóle proces zmian, no nie zrobisz tego dobrze. Bez żadnego przygotowania do zarządzania zmianą nie zrobisz tego dobrze. To tak jakbyś wysłał kierowcę w trasę bez znajomości zasad poruszania się po drogach. Tam pal licho czy ma to prawo jazdy. Mam nadzieję, że nie słucha mnie policja. Ale przynajmniej, żeby miał wiedzę i umiejętność. Czyli wiem jakie są zasady poruszania się po drogach i umiem jeździć. I teraz jeśli tego nie ma no to katastrofa murowana. Tylko ciekawe, że wydajemy kilkaset tysięcy złotych na rozwój liderów, a nie robimy planu wdrożenia opartego o wiedzę dotyczącą tego jak przebiega zmiana. I tracisz ten budżet. A dołożenie budżetu na to, żeby wyedukować się, zarządzanie zmiany jest pinatem w kontekście całego wydatku Akademii. Zachęcam więc do tego, żeby patrzeć na wszystko, co robisz w obszarze rozwoju ludzi. Pracy na postawach, długoterminowej pracy z perspektywy zarządzania zmianą.

   
   
3. Krok trzeci: opracowanie planu działań po akademii, czyli jeśli zrobiliśmy już cele, jeśli uwzględniliśmy perspektywę zarządzania zmianą, to koniecznie musimy sięgnąć też perspektywy tego, dobra, to co ma być po tej akademii. I uwaga, nie robimy tego dopiero po akademii, robimy to wcześniej. To opracowanie planu działań po zakończeniu akademii musi się zadziać wcześniej, ponieważ najprawdopodobniej ten plan będzie określał, co musi być zrobione jeszcze w trakcie akademii, żeby wykonać działanie po. Co powinien odkreślać taki plan działań? Zróbmy to też znowu na przykładzie kolejnej kompetencji, na przykład przyjmowania i dawania feedbacku.
   

   Po pierwsze, jaką wiedzę i narzędzia liderzy mają zastosować w praktyce, czyli co mają wiedzieć i jaką wiedzę o narzędziach też mają mieć. Na przykład, jaki konkretny model udzielania feedbacku, po co ten feedback, na jakim poziomie ten feedback traktujemy. Czy mówimy tylko o poziomie 1 na 1, bo niestety większość programów koncentruje się tylko na feedbacku 1 na 1, a feedback ma też bardzo istotne znaczenie w kontekście zespołów i całej kultury organizacyjnej, więc definiuj konkretnie co mają wiedzieć, rozumieć, umieć.

   
   

   Kolejna rzecz, co mają, jakie umiejętności, czyli co mają robić, tak? Wcześniej było umieć, w sensie jaką wiedzę posiąść, teraz mówimy o umiejętnościach, czyli co mają konkretnego robić. Na przykład, kiedy i jak mają dawać ten feedback, komu dawać feedback, czym mają dbać o to, żeby przyjmować feedback i aktywnie o niego prosić, jakie umiejętności za tym stoją.

   
   

   Kolejny obszar, jakie efekty mają osiągnąć, czyli co ma być wynikiem dobrego zastosowania tej umiejętności, na przykład to, że jesteśmy w stanie dzięki regularnemu feedbackowi rozwiązywać problemy w zalążku. Kolejny obszar, jakie damy im możliwości zastosowania tej wiedzy, czyli jaki proces umożliwi im zastosowanie tych umiejętności, na przykład, świetnie przeszkolimy ludzi z feedbacku, ale czy my mamy proces, który umożliwia nadawanie feedbacku, bo jeśli nie i nikt regularnie o to nie dba, to ludzie utkną w bieżących problemach i nie znajdą czasu na nadawanie sobie bieżącego feedbacku. Jeśli organizacja da narzędzia i wiedzę, a nie zrobi kolejnych kroków, czyli umiejętności, efekty, proces, to zapomnij o długotrwałych efektach. Ludzie polegną w faworze codziennych wyzwań.

   
   

   Chcesz dowodu? A ty jak się rozwijasz? Powiedz. Ile razy czytałeś, czytałaś książkę i byłeś na szkoleniu i obiecałeś sobie, że ok, teraz już się zmienię. Byliśmy tam, prawda? Wszyscy. Był cel, był plan na wyniki, był proces. No właśnie, było postanowienie, było zdobycie wiedzy. Ale czy postawiłeś sobie potem cel, postawiłaś sobie cel, czy zrobiłaś jakiś plan, jakie wyniki chcesz osiągnąć i czy został wdrożony proces? To już wiesz dlaczego. Kolejna obietnica przed sobą samym nie zadziałała. Pamiętaj, będę to zawsze podkreślać, zaangażuj liderów w ten proces. Nic im nie narzucaj. Czyli to co mówiłam przed chwilą, te wiedza, umiejętności, jakie efekty, jaki proces, to nie może być tak, że my im przyjdziemy i podamy na tacy, to są dorośli ludzie. Uwaga, z gwiazdeczką po poprzednim odcinku. Traktujemy ich jak dorosłych ludzi, bo tego chcemy. Wypracujmy to z nimi. Pozwólmy im na aktywny udział w kształtowaniu swojego rozwoju.

   
   
4. Krok trzeci, czyli opracowanie planu działań po akademii. Done, no to co? To możemy sprawdzić w takim razie krok czwarty, czyli sprawdzić jakie mamy możliwości rozwoju, bo my im tutaj piękne rzeczy zaplanowaliśmy. Ale pytanie, hej, ale czy Ty masz w ogóle sposobność, szanse, możliwość do używania tej wiedzy? Bo nieużywana wiedza zanika. To tak jak z nauką, z nauką języka angielskiego, prawda? Ile byśmy tam na kursach nie byli, to jak nam nie zadzwoni jakiś ekspat, decydent, który mówi tylko po angielsku i po prostu nie będziemy musieli z nim na bieżąco współpracować, to cała nasza wiedza gdzieś wyparuje albo póki nie trzeba stanąć na lotnisku i dogadać się w obcym języku, to wiecie cała wiedza może sobie gdzieś leżeć. Więc po pierwsze, czy mają te konkretne obszary, w których chcemy zauważyć osobistą zmianę, czy oni mają to w celach? Czy liderzy wiedzą, że to jest cel, który mają osiągnąć? Czy mają czas, czy mają kiedy się rozwijać? Co więcej, czy rola ich umożliwia im zastosowanie tej wiedzy, czy nie, tylko nie ta wiecie z definicji, tylko ta, którą rzeczywiście codziennie pełnią, bo widzę, że gro liderów jest na papierze liderami, ale finalnie jest po prostu ekspertami, którzy nawet nie mają przestrzeni, ale też możliwości, żeby rzeczywiście zarządzać. I czy mają na przykład projekt, jeśli nie mają roli, to czy mają projekt, w którym mogą się zaangażować i właśnie wykorzystać tę wiedzę i te umiejętności. I uwaga, nie zlecaj im projektu na zasadzie, po prostu super pomysł, dobra to weź wdróż.
   

   Bardzo często to słyszę, że ktoś z pracowników przychodzi z jakąś sugestią, o super, świetnie, świetny pomysł i teraz to wdrożysz. Bez przygotowania do prowadzenia projektów, bez wiedzy, bez umiejętności. Tak, więc jeśli to jest faktycznie elementem programu, jest też wiedza projektowa, to świetnie, możesz zapewnić w organizacji takie możliwości, że kto zdobył już taką wiedzę, na przykład możliwość bycia uczestnikiem projektu, czy powołać jakiś projekt. I kolejny oprócz celów, czasu, roli i projektu to jeszcze jest wsparcie, kto i co może temu liderowi w tym pomóc. Warto również dostarczyć liderom narzędzia i wsparcia, które pomogą im właśnie we wdrażaniu nowych umiejętności w praktyce. Świetnie te projekty się zdarzają, sprawdzają świetnie. Sprawdza się dedykowany czas na rozwój. Wspólne mastermindy, które koncentrują się na wymianie doświadczeń i też motywują do wykorzystania narzędzi i wiedzy w praktyce. Nasza akademia jest przeplatana takimi modułami mastermindowymi. Bardzo fajnie się to sprawdza, bo nic tak nie motywuje jak kolega, który przychodzi i mówi: a ja zrobiłem i takie mam efekty i w ogóle fajnie mi nie działa. 

   
   
5. Ok. Krok czwarty, czyli możliwości rozwoju. Done, więc idziemy do kroku piątego czyli ciągła ocena i korekta. Bardzo ważny krok to monitoring i adaptacja. Programy rozwoju liderów nie mogą być stałe i niezmienne. I jeśli słuchasz mnie już trochę to wiesz, że zwinne podejście mocno wykorzystuje element zbierania feedbacku i adaptacji bieżącej. I wiesz, że jeśli rozwijasz lidera, to on się rozwija i jego potrzeby ewoluują. W związku z tym ten program też musi być adaptowany i musi się rozwijać wraz z liderem. Więcej mówiłam o tym w poprzednich odcinkach, więc możesz sobie do nich sięgnąć. A tutaj chcę się skoncentrować na ciągłym zbieraniu feedbacku. Wciąż nie docenia się tej roli feedbacku i ludzie nie dzielą się w ankietach swoimi cennymi spostrzeżeniami, bo nie wierzą, że ktoś te feedbacki czyta, ani że wraca regularnie do tego co zostało zrobione i sprawdza czy to co zostało zrobione, przenosi rzeczywisty efekt. Jedną z niezwykle ważnych rzeczy jest po prostu bieżąca komunikacja efektów. Czyli jeśli ty pytasz ludzi o feedback, to wróć do nich z tym feedbackiem. Wróć do nich z informacją, co ty z tego wyciągasz, jakie dzisiaj mamy na bieżąco efekty. Nie tylko monitoruj postępy, ale pomóż ludziom zobaczyć, pozwól ludziom zobaczyć, jakie te efekty są. Czyli zbieraj feedback i dziel się feedbackiem. I na tej podstawie wspólnie będziecie mogli dostosować program rozwoju, ale też być może wsparcie ze strony HR, wsparcie ze strony właściciela i prezesa. Słuchaj czego ludzie potrzebują, co działa, a co nie. Czy cele są nadal aktualne? Czy może trzeba je dostosować? Ciągła ocena i korekta to jest coś, co jest takie proste. To jest naprawdę proste do zrobienia, a tak często pomijane.
6. Ok, krok szósty, celebrowanie sukcesów. Jak doceniasz ludzi za zmianę i rozwój? Ile razy w ostatnim tygodniu doceniłeś, doceniłaś kogoś za rozwój? I teraz, żeby rozwój był możliwy, powinna być zastosowana proporcja 5 do 1. Wiecie, jak ja to czytam nawet, to po prostu łapię taki punkt pokory. Dobra, 5 do 1, czyli 5 pozytywnych komunikatów w stosunku do 1 negatywnego w naszej kulturze.
   

   Słuchajcie, to jest jakaś masakra. Nie uczono nas tego, nie byliśmy chwaleni. A nawet jeśli byliśmy, to trzeba było tam podsłuchać rodziców, którzy mówili sąsiadom, jakich fajnych mają dzieciaków zdolnych i w ogóle wspaniałych, ale tak bezpośrednio jest to absolutnie kulejącym elementem polskiej kultury. Żeby ludzie mogli się rozwijać, muszą mieć ten pozytywny feedback.|

   
   

   Łagodźmy to, zastosujmy to do tej naszej kultury, że ta proporcja 5 do 1, to nie zawsze będzie możliwe, ale niech tego feedbacku pozytywnego będzie dużo. I teraz najpierw musisz docenić wysiłki, a nie wyniki, bo zanim są wyniki, najpierw są wysiłki, najpierw będą się starać, a potem dopiero dzięki konsekwentnym próbom, porażkom, błędom i kolejnym próbom dojdą do wyników. Tylko uwaga, żeby dostrzec starania, trzeba być blisko ludzi, trzeba wiedzieć, że się starali. Ty widzisz często tylko brak efektów z tych starań, a tam mogą być usilne starania. I jeśli zbyt wcześnie obtrąbisz, że jasna cholera nie ma znowu efektów, to oni się poczują zbesztani za to, że przecież się starałem, przecież próbuję, jeszcze mi nie wychodzi, ale ja wiem, że tak trzeba i ja próbuję. I teraz znowu przykład.

   
   

   Ile razy sobie prezesie, dyrektorze obiecałeś, że tym razem na przykład na spotkaniu jako lider, to ty zrobisz to i to. Zmotywujesz świetnie ludzi. Posłuchasz ich zamiast gadać w pierwszej kolejności, zadasz pytania zanim dasz odpowiedzi. Teraz już będzie inaczej. I idziesz na to spotkanie i masz takie zamierzenie, podejmujesz te wysiłki, ale wychodzi ci po staremu. I to jest ok, że ci wychodzi po staremu, tylko nie chciałbyś być kopnięty w tyłek za to, że się starałeś, starałaś. Czyli w końcu pojawią się te efekty, ale zanim one pojawią się na widocznym poziomie, czyli poziomie wyników, najpierw są starania i trzeba ludzi doceniać za te starania, a nie wkurzać się na nich, że nie mają jeszcze efektów, bo inaczej to będzie zmarnowana kasa.

   
   

   Określ więc cele na poziomie wysiłków najpierw i doceniaj te wysiłki, a pojawią się efekty. Rozmawiaj z ludźmi, pytaj o ich intencje. Strasznie dobrą robotę mi to robi. Zanim odwołam się do tego, co widzę, że zostało zrobione nie tak, jak tego oczekiwałam, to pytam się, jaka była intencja za tym, jakie wysiłki podjęłaś, podjęłaś, jakie było staranie. I wtedy możemy sobie w leki sposób rozmawiać o tym, jakie są te efekty.

   
   

   Dlaczego? Mimo tych starań i doceniasz wtedy za te starania, nie ma tych efektów. Nie odbieraj im tego, że dążą do rozwoju. Poprzez to, że krytykujesz brak efektów, nie zastanawiając się, nawet nie pytając ich o tym, jakie podjęli starania, bo to jest strzał w kolano, strasznie często strzelają sobie w kolano prezesi, którzy są bardzo daleko od tych programów rozwoju, bardzo daleko od ludzi i chcieliby widzieć już tylko ten kąsek, który przychodzi, tę nagrodę, która jest, która stoi za tym.

   
   
7. Krok siódmy, kochani. Jest to, słuchajcie, inny wymiar modelu 7P. Jaki? Uwaga. Przykład, przykład, przykład, przykład, przykład, przykład i jeszcze raz przykład. Siedem razy przykład. Kurde, jak my o tym zapominamy. Jak my rzadko patrzymy w lustro. Jak partaczymy niejedną zmianę. Liderzy, prezesi, to jest po prostu niebywałe. My musimy zaczynać od siebie. Jest taka przepiękna piosenka Michael’a Jacksona. To jest taki piękny tekst w tej piosence, to jest Man in the Mirror. Sam tytuł mówi wiele. I’m starting with the man in the mirror. Czyli zaczynam od człowieka w lustrze. Zaczynam od patrzenia na siebie. I’m asking him to change his ways. Pytam go, proszę go o zmianę swojego postępowania. And no message could have been any clearer i nie ma ważniejszej wiadomości dla ciebie, dla tego człowieka w lustrze. If you wanna make the world a better place, czyli jeśli chcesz uczynić, uwaga, firmę lepszym miejscem, take a look at yourself and then make a change, przyjrzyj się sobie i wtedy dokonaj zmiany u siebie. Jeśli chcesz uczynić lepszą firmę, zacznij od siebie. Jeśli chcemy uczynić naszą firmę lepszym miejscem, lepiej zarabiającą, lepiej utrzymującą pracowników, lepszą w jakimkolwiek zakresie, zaczynajmy od siebie. Jeśli oczekujesz od innych zmiany, a Ty sam dajesz odwrotny przykład, czy sama dajesz odwrotny przykład.
   

   Co więcej, jeśli zaliczasz tak zwane sesje rozdawania oskarów, wiecie czym są sesje rozdawania oskarów? Mówiąc wprost to są OPR-ki, czyli dzieje się spotkanie, siada sobie prezes dyrektor czy lider ze swoim zespołem i ty to, ty to, ty to, ty tamto. I jedzie, jedzie niezadowoleni, jedzie frustracja, jedzie. Tak zwana OPR-ka, to są sesje rozdawania Oscarów. Nie rozwinie się nikt, kto jest ciągle opierdzielany, zarządzany strachem. Jeśli odbierano mu jest wiara, że cokolwiek się zmieni. Nic się nie zmieni. Dlaczego nic się nie zmieni? Mój drogi, moja droga, bo pięknie ujmuje to teoria samookreślania.

   
   

   Desi Rihanna, którzy zresztą znaleźli się w gronie najbardziej wpływowych naukowców behawioralnych. Oni określili trzy uniwersalne ludzkie potrzeby psychologiczne, których zaspokojenie wpływa na motywację. Jeśli są zaspokojone, to jesteśmy zmotywowani. Jeśli nie, to nasza motywacja, produktywność i szczęście lecą na łeb na szyję.

   
   

   Jakie są to potrzeby? Uwaga: kompetencji, autonomii i związku z innymi. Jeszcze raz, potrzeba kompetencji, autonomii i związku z innymi. No i teraz pomyśl. Jak lecisz z taką OPR-ką i rozdajesz te oskary, że znowu nic się nie zmieniło, że jest źle i w ogóle i to i tamto i jeszcze to źle i w ogóle dramat, to wpływasz na zaspokojenie tych trzech potrzeb? Ludzie się czują bardziej kompetentni? Mają poczucie autonomii? Mają poczucie związku z tobą? Pomijam liczeniem.

   
   

   I zostawię ciebie z takim pytaniem – co ty możesz zrobić, żeby zrealizować te siedem kroków, ale ten ostatni krok, przykład, uczynić jako coś, co jest absolutnie najważniejsze i już nie partaczyć żadnej zmiany, nie zamykać żadnego programu, nie odwoływać, że w ogóle nie, to nic nie daje, póki sama nie spojrzysz w lustro i nie zrobisz sobie takiej autorefleksji. Ale czy ja, czy mój przykład, czy moja postawa wyraża to, że ja się też rozwijam jako lider, czy jest dowodem na to.

   
   

   I na koniec powiem jeszcze, że ten temat ugryzłam od innej strony i nagrałam odcinek piąty, dlaczego programy rozwoju liderów nie działają. Tam dostajesz ode mnie listę powodów, więc koniecznie sobie odsłuchaj ten odcinek, bo razem z tym odcinkiem będziesz mieć kombo potrzebne do tego, by namierzyć ewentualne błędy. To wszystko na dzisiaj.

   
   

   Dziękuję Ci i chcę Ci powiedzieć, że zbieram każdy komentarz, każde pytanie i nagrywam od nich odcinki, więc napisz do mnie albo na LinkedInie, albo na kontakt@rosieksolutions.pl. No to co? Na zmianę!