Deep talk czy small talk? – Artykuł Eweliny Pękalskiej

Small talki przy automacie do kawy są naprawdę super. Dzięki nim, mamy szansę nie tylko koncentrować się na bieżących sprawach zawodowych, ale spojrzeć na kogoś w prywatnej, spersonalizowanej poświacie. Możemy dowiedzieć się na przykład, że komuś właśnie skończyły się w domu wolne ściany na gigantyczną kolekcję puzzli… Dla lidera small talki są jednak niewystarczające. Jak przejść z poziomu przypadkowych konwersacji do prawdziwej DEEP TALK?

DEEP TALK CZY SMALL TALK?

Kultura deep talk to przede wszystkim umiejętność przyjmowania prawdy i dawania prawdy, czyli prawdziwego udzielania i przyjmowania feedbacku. Po drugie to umiejętność słuchania potrzeb innych ludzi, rozumienia cudzych perspektyw. Po trzecie to umiejętność uczenia się zespołowego, czyli tworzenie zespołów, które potrafią rozmawiać o swoich porażkach, a przede wszystkim razem się z nich uczyć.

W niniejszym artykule skupiam się na dwóch pierwszych aspektach i pomijam trzeci. Całkowicie celowo. Aby móc z całym zespołem wypłynąć na głębokie wody i rozmawiać o porażkach, trzeba najpierw wykonać pracę nad pierwszym i drugim aspektem.

Artykuł autorstwa Eweliny Pękalskiej – doświadczonej dyrektor HR, zewnętrznej ekspertce i Liderce HR Transformations oraz doktor psychologii.

ŚWIADOMA KOMPETENCJA A NIEŚWIADOMA NIEKOMPETENCJA

Ze skutecznym feedbackiem jest tak, że nie jest to umiejętność po prostu nam dana. Wręcz przeciwnie, feedback jest bardzo wymagającą umiejętnością. Przełomem w rozwoju managerskim jest uświadomienie sobie swojej niekomentencji w tym obszarze i chęć rozwijania.

Bardzo podoba mi się koncepcja „nieświadomej niekompetencji” Noela Burcha, która podkreśla, że często po prostu nie zdajemy sobie sprawy, że feedback idzie nam źle. Naprawdę niekorzystanie robi się wtedy, kiedy na tym etapie pozostaje. Ważne, żeby przejść do świadomej niekompetencji, kiedy jestem świadom, że nie udzielam skutecznych feedbacków. To kluczowy moment. Potem – przy odpowiednim wsparciu – następuje etap nauki, ćwiczeń, refleksji, czyli świadoma kompetencja.

Dla mnie kompetencja “feedbackowania” jest związana bezpośrednio ze znajomością wachlarza konkretnych technik; chęcią udzielania feedbacku bieżącego; rozumieniem motywacji innych; umiejętnością proszenia o feedback, jak również umiejętnością nie przyjmowania feedbacku. Tak! Czasem też można feedbacku po prostu nie przyjąć, kiedy totalnie się z nim nie zgadzamy. Ważny jest sposób w jaki to robimy i jak bardzo w tym momencie rozumiemy perspektywę innych.

Niektórzy dochodzą do ostatniego etapu procesu Burcha –  „nieświadomej kompetencji”, kiedy to feedback staje się wręcz nawykiem, a formułowanie komunikatów staje się tak łatwe jak prowadzenie auta po autostradzie. W przypadku feedbacku ten automatyczny etap jest naprawdę trudno osiągalny, a od większości z nas formułowanie skutecznych komunikatów informacji zwrotnej wymaga zawsze refleksji i zaangażowania.

POTRZEBY I INTENCJA

W dużej mierze skuteczny feedback opiera się na rozumieniu potrzeb – swoich i cudzych. Potrzeba to słowo klucz. Potrzeby kierują naszymi decyzjami, są motywatorami działań. Jeśli spojrzymy na zespoły to odkryjemy, że zrozumienie potrzeb konkretnych ludzi prowadzi do zrozumienia ich funkcjonowania. Potrzeby nie znikają, one zawsze kiedyś się ujawniają. Jeśli mamy dla kogoś negatywny feedback i chcemy mu wprost zakomunikować, że dane zachowanie było błędne i przyniosło negatywne konsekwencje, to dobrze, jeśli zrozumiemy dlaczego ktoś mógł tak właśnie zareagować. Idealnie, jeśli ten ktoś zrozumie też nasze potrzeby i naszą motywację podjęcia z nim rozmowy.

Drugim słowem kluczem dla zrozumienia feedbacku jest po prostu pozytywna intencja. Pytanie jest proste: feedback pomoże mi czy tej osobie? Czy feedback pozwoli nam iść do przodu czy raczej spowoduje ugrzęźnięcie? Jeśli kierujesz się troską, to nie musisz się tym pytaniem przejmować.  Rolę „pozytywnej intencji” w feedbacku podkreśla zarówno koncepcja 4P Netlixa, jak i bardzo lubiana obecnie koncepcja Radical Candor. Skuteczność feedbacku jest rozumiana jako wprost proporcjonalna do troski o drugiego człowieka.

NIE KANAPKA A WRAP

Znana technika udzielania informacji zwrotnej znana jako „kanapka” odchodzi do lamusa jako metoda bieżącej informacji zwrotnej. W „kanapce” najpierw podawana jest  pozytywna informacja, potem negatywna, a potem na zakończenie i przykrycie informacji negatywnej, jeszcze raz serwujemy pozytywną informacją. Taki sposób po prostu rozmazuje informację negatywną i utrudnia szybkie, bieżące rozwiązanie problemu. Wszystkie informacje dodatkowe – poza negatywnym feedbackiem – stanowią swego rodzaju szum.

Czasem posługując się techniką kanapki trudno jest też odpowiednio uzasadnić pochwałę i poświęcić jej wystarczająco dużo uwagi. Przecież nie wystarczy powiedzieć, że ktoś jest świetny. Warto zwrócić na przykład uwagę, co konkretnie robi naprawdę świetnie i jak to wpływa na cały zespół. I naprawdę nie warto tego komplementu okalać dodatkowymi negatywnymi uwagami.

Owszem, technika kanapki może przydać się w feedbackach długoterminowych np. podsumowaniach rocznych, ale nie przy okazji tych regularnych, skierowanych na efekt, a nie podsumowanie. W przypadku bieżących feedbacków, warto skorzystać  np. z techniki WRAP.  Jako, że w tej technice opisuje się kontekst sytuacyjny, to świetnie nadaje się nie tylko do zespołów stacjonarnych, ale również zdalnych.

Wydaje mi się, że warto poznać pełen wachlarz technik, pełne menu. Każdy może wówczas wybrać dla siebie coś, co mu smakuje. Technikę, która pasuje do jego sposobu zarządzania, komunikowania, do jego branży, specyficznego środowiska.

KULTURA FEEDBACKU

Każda firma posiada wewnętrzną kulturę, kieruje się jakimiś zasadami. Nie istnieją firmy bez kultury organizacyjnej – zawsze jest „jakaś”, nawet jeśli nie zwerbalizowana lub … słaba. Jeśli spojrzymy na sposób działania CEO, jego etykę i zasady, to wtedy będziemy znać kulturę firmy. Podoba mi się zdanie Marca Randolpha, pierwszego CEO Netflixa, że kultura jest odzwierciedleniem tego, co robisz! Z kolei Raj Sisodia mówi o liderach jako produktach systemu, który ich produkuje – mocne!

Kultura feedbacku z pewnością wymaga zaangażowania wielu stron. Począwszy od CEO, przez Dyrektorów, a skończywszy na managerach tzw. niższego szczebla i ich umiejętnościach. Jedna z uczestniczek szkolenia, Scrum Masterka, zdecydowała, że pierwsze, co zrobi po powrocie do firmy, to spotkanie z jej zespołem i przygotowanie dla nich mapy myśli o feedbacku, tak aby pewne zasady wdrażać od razu w całym zespole. Ona po prostu zrozumiała, że same jej uczestnictwo jako pojedynczej osoby nie wiele da. Sądzę, że to, co zrobiła, to piękny i odważny krok w kierunku dojrzałości całego systemu, a nie tylko jej jako prawdziwego lidera.

Po ostatnim ze szkoleń, Deep Talk Master, jakie prowadziłam z grupą uczestników, pewna uczestniczka, bardzo zaintrygowała mnie swoją refleksją. Zdała sobie sprawę, jak wiele uwagi działy HR poświęcają badaniom potrzeb szkoleniowych i to głównie metodami ankietowymi, a jak zupełnie pomijają tę kwestię w innych obszarach działania HR, tak jak np. udzielanie feedbacku one2one, rozmowy rozwojowe czy HiPo.

Osobiście lubię zbierać feedback w trakcie procesu szkoleniowego lub mentoringowego, a nie na zakończenie. Choć na koniec również pojawia się w pewnej postaci. Skupiam się zarówno na emocjach jak i na kwestiach dynamiki i treści, tak aby maksymalnie dopasować się na bieżąco do potrzeb uczestników. Nie boję się udzielić także feedbacku uczestnikom. Chodzi o to, aby feedback stawał się czymś naturalnym.

Chcesz feedbacku – dawaj feedback. Jeśli żałujesz, że w Twojej firmie brakuje feedbacku, zacznij go dawać i zacznij o niego prosić .

TO, CO NAJTRUDNIEJSZE

Widzę i czuję wokoło, że to, co naprawdę trudne dla liderów to transparentność. Pozbycie się niejawnych ankiet albo zbierania feedbacków za plecami. Zaufanie i „feedback za plecami” zwyczajnie nie może iść w parze, bo to się wyklucza. Szczerość bywa trudna, bo nasza potrzeba „bycia w stadzie” jest ogromna i pierwotna. Tak samo jak lęk przed odrzuceniem lub ucieczka, gdy nas atakują. Skuteczny feedback musi być więc skonstruowany w przemyślany sposób: zawierać i emocje i fakty, konkretne wskazówki i ofertę wsparcia, wyjaśniać wpływ, konsekwencje, cele. Być odbierany jako wartościowy przez obie strony. Idealnie, jeśli kultura feedbacku jest wprowadzana do organizacji w tak sprawny sposób, że to od samych pracowników wychodzi zasada jawnego feedbacku.

Owoce kultury feedbacku w organizacji są ogromne. Czy chcemy gotować się powoli jak żaby (to genialne porównanie za Patty McCord, doświadczonej Chief Talent Officer) i zorientować, żeśmy ugotowani, kiedy będzie już za późno?

EPILOG

Feedback anonimowy to brak kultury zaufania CZY skuteczne zbieranie informacji? Zdecydowanie to pierwsze. Jeśli ludzie na bieżąco udzielają sobie cennych feedbacków, sami chcą aby były personalizowane.

Wartości, którymi kieruje się CEO to linia produkcyjna liderów i tworzenie kultury organizacyjnej CZY osobisty styl zarządzania i skalowanie firmy? Oczywiście, że to drugie. Liderzy tworzą kulturę, nie są od niej niezależni.

Feedback ma pomóc zespołowi CZY osobie otrzymującej feedback? Zawsze to drugie, bo podstawą jest pozytywna intencja i zmiana, a nie wyładowanie emocjonalne. Feedback pomoże zespołowi, wówczas kiedy pomoże w rozwoju osobie otrzymującej feedback.