Digitalizacja HR wyzwaniem na już – Joanna Rosiek przeprowadza wywiad z Eweliną Pękalską

Dlaczego procesy HR muszą zostać przedefiniowane? Od czego zacząć zmiany w HR? Co daje feedback od klienta? Jak ugryźć Digitalizację HR, by nie przegiąć w żadną stronę? Co ma Agile do digitalizacji? O tym dowiesz się z wywiadu, który Joanna Rosiek przeprowadziła z Eweliną Pękalską – doświadczonym dyrektorem HR, zewnętrznym ekspertem i Liderem HR Transformations.

Rola HR dziś

Joanna Rosiek:
Cieszę się, że możemy porozmawiać. Pozwolę sobie zacząć bez długich wstępów, bo czuję, że temat jest ważny. Potrzeba konkretów i to na już. 

Obserwuję diametralne zmiany w potrzebach biznesu. Połączone z pandemią, ale także ogólnoświatowymi trendami związanymi z szybszym rozwojem w ogóle. Smuci mnie to, że biznes transformuje się szybciej niż obszary HR. A przecież to one są odpowiedzialne za tworzenie systemu i kultury, wspierającej realizację celów. Czuję, że nadążanie to jest minimum. Rola HR to wyprzedzać potrzeby biznesu, a nie nadążać. HR to już nie ekspert, a lider zmian i kokreator. Ta rola wymaga diametralnie innych kompetencji. Jak Ty na to patrzysz?

Ewelina Pękalska:
Zarówno digitalizacja związana z pandemią, jak i chociażby czynniki demograficzne powodują, że procesy HR rzeczywiście muszą zostać przedefiniowane. Nasze wyobrażenia o nich muszą się rozwinąć i przeformułować. HR Transformations to most rzucony na drugą stronę kanionu, gdzie owoce na drzewach są smaczniejsze. Z mojego doświadczenia wynika, że do projektów – bez względu na to, czy dotyczą learning & development, czy candidate experience – genialnie nadaje się właśnie podejście Agile.

Od czego zacząć zmianę?

J: Agile Agilowi nierówny. Każdy robi to inaczej. Każdy tworzy własną drogę. Jaka była Twoja?

E: Bardzo dobrze pamiętam swój lęk przed którymś z projektów HR – Jak to zrobić? Jak to zostanie przyjęte? Jak wdrożyć? Czy zaprosić pewne grupy interesariuszy, czy nie? Jak udźwignąć temat przy tylu jednoczesnych zadaniach? Żałuję, że wówczas nie miałam wiedzy, którą mam teraz.

Przy wdrażaniu Agile HR do organizacji można zacząć od małych rzeczy. Riina Helstroem, założycielka Agile HR Community – której miałam okazję posłuchać na kameralnym spotkaniu Liderów Agile HR organizowanym zresztą przez ROSIEK Solutions – podkreśliła, żeby przygodę z Agilem w HR, zacząć chociażby od jednego elementu. Potem sukcesywnie wprowadzać kolejne. Idealnie też, jeśli w pierwszym całościowym prowadzeniu projektu zgodnego z metodyką Agile, przy zaangażowaniu zespołu HR, możesz otrzymać wsparcie od zewnętrznych konsultantów.

J: Super, że mówisz o pierwszym małym kroku, bo słowo transformacja przeraża i kojarzy się od razu z dużym, długotrwałym projektem. Często widzę, że transformacje Agile są planowane waterfallowo, czyli bez uwzględnienia tego, że z kroku na krok, będziemy się adaptować, a czasem nawet zmieniać kierunek. Zbyt dokładny plan transformacji, który nie jest zmieniany w trakcie, w odpowiedzi na rzeczywiste wyniki, to nieagilowe wdrożenie Agile. A jak wyglądał Twój pierwszy krok?

E: W moim przypadku było to daily, czyli codzienne, krótkie spotkanie zespołu. Bardzo proste i pomocne narzędzie w zarządzaniu, szczególnie zespołem rozproszonym. Świetnie utrzymujące komunikację w teamie. Oczywiście to także – zgodnie z założeniami Agile – narzędzie wspomagające planowanie, tworzenie listy „to do” na dany dzień. W skrajnych przypadkach podczas pandemii mogło przybrać postać kontroli, czy ludzie pracują i jak pracują, ale jestem przekonana, że to pułapka. Agile bazuje na otwartości, a daily służy przede wszystkim usprawnianiu współpracy.

W trakcie pierwszego lockdownu i pewnej dozy niepewności, która towarzyszyła wybuchowi pandemii Covid-19, wraz z zespołem stosowaliśmy nietypowy dodatek do daily, jakim był energizer. Przygotowywaliśmy go rotacyjnie. Chodziło o podzielenie się grafiką, zdjęciem o motywującym charakterze, energetyzującym ćwiczeniem, eksperymentem. Z założenia coś małego. To „małe” przerosło moje oczekiwania. Energizery przerodziły się w prawdziwe majstersztyki. Był to także sposób poznania osób w teamie w nowym świetle. Zarówno energizery, jak i daily wpisują się w konwencję rytuałów zespołowych, które odgrywają bardzo ważne rolę w budowaniu teamu.

Feedback? Tak, poproszę!

J: Czyli Twój pierwszy krok to daily. Wiele firm poprzestaje na tym i nazywa siebie Agilowymi. Co według Ciebie sprawia, że Agile w firmie nie jest udawany?

E: Zdecydowanie jakościowo dobry feedback. Odkąd zaczęłam „romansować” z Agilem, diametralnie zmieniło się moje postrzeganie dawania informacji zwrotnych. Zobaczyłam, że w projektach kluczowy jest feedback klienta (bez względu na to, czy jest to klient wewnętrzny czy zewnętrzny) i skierowanie wszystkich reflektorów właśnie na niego. Angażujemy klienta i zbieramy jego opinie podczas tworzenia prototypu pierwszych rozwiązań. Co więcej, bierzemy pod uwagę jego słowa podczas sesji priorytetyzacji zadań. To dzięki niemu wiemy, które z ogromu wyznaczonych czynności są naprawdę ważne, które przy optymalnym poziomie wysiłku przyniosą nam najszybciej wymierną korzyść i faktyczną wartość. Wszystko biorąc pod uwagę szacowany poziom ryzyka.

Równie ważny jest dla mnie feedback zespołu. Zbieramy go podczas sesji retrospektywnych, kiedy zespół zastanawia się, jakie rzeczy robi dobrze i należy je utrzymać? Co może zaniechać? Co absolutnie przeszkadza? Co nowego można wprowadzić?

Klient w centrum

J: Brzmi jakby to było proste…

E: Aż tak kolorowo nie jest. Feedback może trochę poturbować nasze marzenia. Ze swojego doświadczenia mogę powiedzieć, że miałam kiedyś bardzo wyraźną wizję tego, jak powinna wyglądać rozmowa rozwojowa. Świat HR kipi od naprawdę świetnych rozwiązań. Jednak feedback, jaki otrzymałam od interesariuszy był zgoła inny. Trzeba się dostosować i zaadaptować. Pamiętam, jak na jednym z Waszych szkoleń, ktoś opowiadał, jak wizja działu HR dotycząca badań candidate experience zmieniła się diametralnie w toku projektu. Przybrała postać bardzo krótkiej ankiety. Krótkiej, ale za to skutecznej – wyrażało się to we wskaźnikach responsywności.

Oczywiście zbieranie feedbacków nie może polegać wyłącznie na słuchaniu. Bycie świetnym słuchaczem nie wystarczy. Nie jesteśmy barmanami na Alasce, którzy wysłuchują czyjejś historii życia. HR musi rozwijać swoje zdolności coachingowe, inspirować ludzi do refleksji. W praktyce oznacza to, że przeprowadzenie wywiadów fokusowych wcale nie jest łatwe. Zbieranie feedbacku powinno być przez HR moderowane.

Balans w digitalizacji

J: Chciałabym wrócić do digitalizacji, o której wspominałaś na początku. Wszystkie transformacje HR niosą ją na swoich barkach. Przed pandemią mówiliśmy, że digitalizacja jest naszym „jutrem”, a niespodziewanie stała się dzisiejszym wyzwaniem.

E: Dokładnie tak. Doświadczyliśmy, że pandemia wymusiła digitalizację HR w obszarze obiegu dokumentów czy organizacji pracy zdalnej. W zasadzie wszyscy docenili te zmiany, a to otworzyło drzwi do wprowadzenia jej w pełnym wymiarze.

Ostatnie dwa lata spędziłam bardzo intensywnie na dużym projekcie digitalizacji jednego z HR-owych procesów. Okazało się, jak ważne jest, aby właścicielem transformacji w obszarze digitalizacji HR była odpowiednio umocowana osoba z HR, a nie z działu technologicznego. Druga sprawa, o której warto pamiętać, to oparcie się pokusie zbierania w systemach ogromnej ilości informacji. Digitalizacja powinna dać Ci czas na rzeczy ważne, a nie zabrać go na nadmierne kolekcjonowanie danych.

Sednem sprawy jest jednak zachowanie humanocentrycznego podejścia w digitalizacji projektów. Przykładem niech będzie obszar HRBP. Nie wszystko powinno być w pełni zautomatyzowane, np. onboarding. To wspaniale, jeśli ten proces wspierany jest przez automatycznie wysyłane wiadomości, spotkania online, boty, wirtualne spacery po biurach, ale absolutnie nie może zabraknąć osobistego kontaktu.

Konkret, czyli dane

J: Zachowanie balansu między automatyzacją procesów, a ich personalizacją jest potrzebne. Trend światowy mówi nawet o hiperpersonalizacji, co widzimy na poziomie bardzo zróżnicowanych potrzeb pracowników. Jednak dążenia firm skupiają się na standaryzacji i centralizacji. 

Widzimy często, że systemy, które dają zwizualizowane dane HR, są świetną platformą do rozmowy z biznesem o konkretach. Jednocześnie, przyspieszają one podejmowanie trafnych decyzji. Z drugiej strony, jesteśmy na etapie mnogości różnych systemów. Wyzwaniem staje się digitalizacja, która nie przytłacza.

E: Dbając o centralizację i standaryzację, HR powinien zbierać dane ilościowe. Natomiast koncentrując się na człowieku, konieczne jest skupienie się na danych jakościowych. HR potrzebuje analizować statystyki z obszaru swoich działań, efektywności, ale także statystyki biznesu, w którym działa. Jednocześnie nie wolno nam zapomnieć o „human touch”. Pracując wiele lat nie tylko jako praktyk HR, ale też jako naukowiec w obszarze psychologii, nauczyłam się, że z jednej strony twarde dane i liczby są niezbędne, a z drugiej – posługując się biegle statystyką, każdą hipotezę da się udowodnić.

Opracowanie statystyk rocznych działu i analiza wpływu działań HR na biznes buduje porozumienie pomiędzy zarządem a HR. Zaczynamy rozmawiać tym samym językiem. Niektórzy twierdzą, że HR jest mało mierzalny. Ja się z tym całkowicie nie zgadzam.

J: Chodzenie po omacku nie daje mierzalnych efektów, a biznes potrzebuje konkretu. Chyba wszyscy powinniśmy zdać sobie sprawę, że transformacja HR wymaga całkowitej redefinicji podejścia do człowieka w organizacji, a nie kosmetycznych zmian. Inaczej biznes poradzi sobie bez nas.

 Dziękuję za wartościową rozmowę.

E: To ja dziękuję za zaproszenie!

Podsumowanie

1. Digitalizacja związana z pandemią, czynniki demograficzne, zmiana trendów wynikająca z szybszego rozwoju w ogóle doprowadziły do konieczności przedefiniowania roli HR. Zmiany w potrzebach biznesu wymuszają zmiany w HR, ponieważ to HR odpowiada za tworzenie systemu i kultury, która ma wspierać realizację jego celów.

2. Zmiany warto zaczynać od jednego elementu, a potem sukcesywnie wdrażać kolejne. Należy rozważyć możliwość skorzystania ze wsparcia zewnętrznego konsultanta. Zbyt dokładny plan transformacji, który nie jest zmieniany w trakcie, w odpowiedzi na rzeczywiste wyniki, to pułapka.

3. Feedback od klienta wyznacza priorytety, które przy optymalnym poziomie wysiłku przynoszą najszybszą wymierną korzyść i faktyczną wartość. Od świetnych HRowych rozwiązań lepsze są te, które wynikają z rzeczywistych potrzeb Twojego klienta.

4. W digitalizacji HR nie można zapomnieć o stawianiu człowieka w centrum, czyli podstawie podejścia Agile. Sednem digitalizacji powinno być zachowanie balansu pomiędzy automatyzacją procesów, a pozostawaniem w kontakcie osobistym.

5. Przy przeprowadzaniu zmian kluczowe są dane. HR powinien zbierać zarówno te ilościowe, jak i jakościowe, które pozwalają na koncentrację na człowieku. Język danych to język, który sprzyja porozumieniu w organizacji.

A JEŚLI CHCESZ BYĆ BARDZIEJ AGILE W BIZNESIE I HR TO SPRAWDŹ CO MOŻEMY ZROBIĆ!