Bycie liderem w świecie (do) BANI.

Jamais Cascio, zaproponował model BANI, który pomaga opisać obecny świat, nazwać zmiany, a wręcz zdefiniować wyzwania. Jest to alternatywa do starej koncepcji VUCA, pochodzącej jeszcze z czasów Zimnej Wojny. Czy świat BANI jest atrakcyjniejszy i bardziej wdzięczny niż poprzedni okres VUCA? Niestety nie bardzo… Jaki zatem jest?

Co oznacza skrót BANI?

• BRITTLE – Kruchy, bo pandemie i wojny potrafią rozkruszyć zasady i przyzwyczajenia
• ANXIOUS – Niespokojny, bo budzi lęk przed katastrofą klimatyczną, trzecią wojną światową, ale także przed byciem poza social media, przed presją zawodową, zmianami powodowanymi sztuczną inteligencją
• NON-LINEAR – Nieliniowy, bo jedna błaha informacja może powodować gigantyczne zmiany na giełdzie, a zmiana w świecie polityki powoduje zmiany w świecie gospodarki
• INCOMPREHENSABLE – Niezrozumiały, bo zbyt obszerny i zbyt rozwinięty, rewolucyjny technologicznie.

W świecie BANI próbują funkcjonować liderzy. Próbują. Wieloletnie inwestycje, głównie w departamenty sprzedaży, a nie zasoby managerskie, spowodowały, że kadra zarządzająca z trudnością rozwiązuje problemy z pracownikami. Bycie prawdziwym liderem to marzenie i wyzwanie w jednym. Budowanie autorytetu na podstawie tytułu w stopce maila nie działa.

Nie jest to żadna rozbudowana teoria, raczej sposób postrzegania, który pomaga się rozejrzeć dookoła i podjąć próbę zrozumienia kontekstu, w którym żyjemy. Dobry lider potrafi nie tylko wskazać, ale i zrozumieć pełne spectrum wpływu, jaki ma na jego zespół i firmę wywiera otaczający świat. Wspiera pracowników, buduje ich osiągnięcia, bo wie, jak trudno, chociażby o świadomość dobrze wykonanej pracy.

Dynamiczni, bystrzy, przebojowi szefowie firm nierzadko wychowują sobie przytakującą kadrę zarządzającą. Kierownicy od czasu obsadzenia w swej roli nie mieli potrzeby aktualizowania wiedzy. Ich praca to rozdzielanie i nadzorowanie powierzonych zadań, raportowanie, i kontrola. Działają według starych przyzwyczajeń, skupieni przede wszystkim na „deadlinach”. Na to wszystko nakłada się – długim cieniem – wyuczona bezradność. Podejmowanie trudnych decyzji samodzielnie bywa nawet źle widziane. Poddajemy się zasadom korporacji, zasadom cholerycznego prezesa, długim ścieżkom decyzyjnym, totalnej nietransparentności czy mikrozarządzaniu. Po prostu nie wierzymy w pozytywną zmianę.

W bardzo ciekawym eksperymencie Hiroto zamykał ludzi w pomieszczeniu, wypełnionym głośnymi i nieprzyjemnymi dźwiękami. Jedna grupa badawcza posiadała panel, który pozwalał wyłączyć głośną muzykę, natomiast druga grupa posiadała bezużyteczny panel bez zbawiennego przycisku. Co stało się z drugą grupą, gdy w drugiej fazie badania, zamknięto ją jeszcze raz w pokoju z drażniącymi dźwiękami, ale tym razem z pełnym panelem pozwalającym uwolnić się od dźwięków. Większość osób okazała się bierna i po prostu poddała się, nie próbując wyłączyć muzyki. Uznała, że jest to poza jej kontrolą, nawet jeśli tę kontrolę posiadała…

Jednocześnie znamy ten model, wiemy, że to krocząca katastrofa, a jednak nikt nie biegnie na spotkanie ze zmianą. Dlaczego? Budowanie autorytetu lidera wymaga czasu. Najpierw sam lider musi wykazać się na przestrzeni czasu i szeregu sytuacji kryzysowych odpowiednimi umiejętnościami miękkimi, zanegować status quo, pokazać własne osiągnięcia i pewne cechy oraz zdolności, które będą inspiracją dla pracowników. Bycie dobrym liderem to niejako z nadania zapis do grupy do zadań specjalnych: bycie przykładem w sytuacjach kryzysowych, podejmowanie trudnych decyzji, efektywność pracy. Wysiłek wkładany w te zadania, to mimo wszystko tylko część sukcesu. Wykonując powierzoną rolę w ten sposób można szybko stracić cierpliwość, a członkowie zespołu jedynie uznają takiego lidera za pozoranta. Gdzie zatem tkwi sekret? Aby zostać skutecznym liderem, trzeba wykazać się prawdziwą pasją. Nie tylko do budowania efektywność pracy, ale do działania z pracownikami na ich zasadach. Mocne strony i cechy dobrego lidera to umiejętności miękkie, które koncentrują się na mocnych stronach pracowników. Pewność siebie, innowacyjne rozwiązania i skuteczna komunikacja, motywowanie i inspirowanie, to umiejętności i narzędzia w służbie zespołu i osiągania wspólnych celów. Przywódca jest pewny siebie, bo idzie w kierunku większego celu: kieruje nim dobro swojego zespołu i współpracowników, obdarza zespół zaufaniem, bierze na siebie trudne decyzje. Kieruje zespołem i cały zespół obdarza go zaufaniem.

Cechy dobrego lidera

Skuteczny lider to ten, który prowadzi do wspólnego celu, a ludzie chcą za nim podążać. Cechy efektywnego lidera bezpośrednio wyznaczają wyzwania, który na co dzień spotyka.

Skoro świat jest KRUCHY, to dobry lider musi być ODPORNY NA ZMIANY I UMIEJĘTNIE ZARZĄDZAĆ ZMIANĄ. Rozwijające się organizacje są nieustającą zmianą, a lider musi rozumieć sposoby przeprowadzania transformacji na różnych płaszczyznach.

Skoro świat budzi LĘK, to prawdziwy lider ma w sobie potrzebę BUDOWANIA KULTURY OTWARTOŚCI I POCZUCIE BEZPIECZEŃSTWA. Dobry przywódca, który wie co to „deep talk”, który potrafi wyczuwać nastroje panujące w grupie i zna narzędzia typu „mood board”. Jego pracownicy preferują transparentność, nie obawiają się dzielenia danymi i dzielenia się feedbackiem, zapewniając sobie jednocześnie poczucie przynależności do grupy i prawdziwe (!) zaufanie.

Skoro świat jest NIELINEARNY to dobry lider musi MYŚLEĆ SYSTEMOWO. Rozumienie nie tylko swojej perspektywy, ale także swojego zespołu, departamentu obok oraz całej organizacji powoduje, że lider może być bardziej skuteczny. „Bird’s eye” daje ogląd na wzajemne zależności i wpływy. Pozwala podporządkowywać małe cele, głównym celom rocznym firmy i jej misji.

Skoro świat jest NIEZROZUMIAŁY, to dobry lider chętnie będzie skłaniał się ku digitalizacji, INNOWACJI I ZWINNYM METODYKOM. Agile oznacza dużą elastyczność, dostosowywanie się i koncentrację na jak najszybszym dostarczeniu wartości. Dla lidera kluczowa jest dogłębna analiza potrzeb i działanie w krótkim iteracjach, w strategii małych kroków.

Czy cechy przywódcze rozwijane 10 lat temu są nadal istotne?

Rozwój kompetencji liderskich to „never ending story”. Tak jak stawanie się dobrym rodzicem czy tworzenie imponującego ogrodu. To ciągłe zaangażowanie i zestaw elementarnych stałych kompetencji, które będą pewnie ważne do końca tego świata.

Motywowanie członków zespołu i umiejętność słuchania.

Nowe koncepcje przywództwa typu Management 3.0 Jurgena Appelo z jednej strony są bardzo nowatorskie, bo definiują leadership jako odpowiedzialność grupową i jak najwydajniejsze dążenie do celu, przy wysokiej satysfakcji pracowniczej. Odpowiadają więc na aktualne wyzwania i nasz obecny kontekst. Trud warty podjęcia i zdecydowanie wymaga umiejętności, których nie nauczymy się w ciągu jendego dnia. Bycie liderem to także doświadczenie i dojrzałość oraz zachowanie uśmiechu, czyli kierowanie się pozytywną wizją przyszłości, podczas gdy wszyscy wokół patrzą tylko na problem, który boli ich dziś.

Z drugiej strony wachlarz technik, które promuje Appelo, nie wyklucza bazowych kompetencji jak DELEGOWANIE ZADAŃ i AUTONOMII, BUDOWANIU ZESPOŁU, MOTYWOWANIU INNYCH, EFEKTYWNYM PLANOWANIU CZASU. Są to umiejętności, które pozwalają na radzenie sobie z codziennymi trudnościami typu nadmiar priorytetów, spadek motywacji, zmęczenie i rozczeniowość, brak klarownego podziału zadań i odpowiedzialności.

Przywództwo w służbie rozwoju firmy. Firma w służbie lidera.

Organizacja, której zależy na dynamicznym rozwoju, powinna:

• zapewnić swoim liderom konkretne narzędzia do oswajania problemów,
• dać możliwość rozpoznania talentów i bolączek,
• pomóc im wdrażać zmiany,
• transparentnie udzielać wszystkich niezbędnych informacji, tak aby lider mógł zdobyć ogląd na całą firmę i rozumieć zależności,
• dawać ciągły feedback i brać od liderów nieustający feedback.

Działania pracowników, a wybór odpowiedniej ścieżki rozwoju.

„Zostałem liderem, muszę iść na jakieś szkolenie”

Jeśli zapytamy ludzi, jakiego szkolenia potrzebują, często podadzą w odpowiedzi to, co najszybciej poda im na tacy ich mózg. Będą to więc nazwy, które dobrze znają pracownicy, takie jak komunikacja czy negocjacje. Kto nie widział świeżo upieczonego team lidera buszującego w szkoleniach online „dobry lider”? To jest trochę jak z zasadą „dostępności psychicznej”, opisaną przez Kahnemana i Tversky’ego – na pytanie, czy więcej ludzi ginie po ataku rekina czy po uderzeniu skrzydłem samolotu, zdecydowana większość oskarży o niegodziwości rekina, choć statystyki wskazują jednak skrzydło rozbitego samolotu. Kluczowa okazuje się wielokrotność naszej ekspozycji nawet na fikcyjne zjawisko (spotykamy się z obrazami rekinów w mediach i filmach), a nie fakty. Innymi słowy, ankiety jako narzędzie określające potrzeby szkoleniowe, często mogą zaprowadzić na manowce.

Planując budżet rozwojowy swój i firmy, skoncentruj się na 3 filarach:

1.  Konkretnych, specyficznych potrzebach: Twoich, Twojego zespołu, Twojej firmy
2.  Etapie, w którym znajduje się firma, etapie, na jakim znajdują się pracownicy, zespół, firma
3.  Celu, który chce się osiągnąć, priorytetów.

Ważne jest także, to aby rozwiązania rozwojowe miały charakter systemowy. Czy jeśli jedną stronę nauczymy dawać feedback, ale drugą stronę nie przygotujemy na proces odbioru to feedbacku ma sens? A co się stanie, jeśli jedna ze stron wierzy w feedback i jego moc, a druga się go boi? Czego można się spodziewać w sytuacji, gdy grupa nauczy się konkretnych technik delegowania, ale na poziomie kultury nikt w autonomię nie wierzy?

Reasumując: zarówno metoda mapowania potrzeb rozwojowych, jak i koncepcja wprowadzenia zmiany ma kluczowe znaczenie dla efektywności. W innym razie, będziemy mieli do czynienia wyłącznie z oderwanymi od siebie i niecelowanymi działaniami. Trochę jak jednorazowy trening na rowerku z kanapkami „na drogę”.

O atrakcyjności szkolenia nie stanowi jedynie jego forma (np. lubiana grywalizacja czy case study), ani też dynamika, czy nawet świetni trenerzy. Choć wszystkie te elementy to warunki konieczne, to jednak niewystarczające. O atrakcyjności szkolenia w dużej mierze stanowi ich sens i poczucie, że coś naprawdę zmienia się na lepsze! Slajdy po szkoleniu o kompetencjach miękkich, których nikt już nigdy nie otworzy, poszkoleniowy entuzjazm utrzymujący się przez tydzień – brzmi znajomo? A potem każdy pracownik wrócił na stare tory. Dobra organizacja firmy w zakresie szkolenia swoich liderów powinna postawić na proces wdrożenia zmian, kompetencji i systemu, w jakim będziemy się rozwijać. Przywódca wie, że pracownik ma ograniczenia i potrafi zwinnie wykreować szansę na rozwój. Natomiast pracownik, powinien zostać przeprowadzony przez zmianę i mieć szansę, by obdarzyć lidera zaufaniem.

Sprawdź jak z lotu ptaka wygląda Szkolenie Leadership in BANI world: