Przywództwo służebne – Modelujesz niemoc czy moc?

Liderom wpojono, że przywództwo jest równoznaczne z władzą i kontrolą, a tymczasem, jak mawiał Henry Miller: „Jedynym sposobem, w jaki ktokolwiek może tobą kierować, jest przywrócenie ci wiary w to, że sam możesz kierować sobą”.

Czym jest służebne przywództwo, a z czym nie należy go mylić? Na to i inne pytania odpowiada Joanna Rosiek, Enterprise Agile Coach, Founderka ROSIEK Solutions, prekursorka Agile HR w Polsce – prowadzi zwinne transformacje, w których fundamentem jest przywództwo służebne.

Co jest sednem służebnego przywództwa?

Zrobiłam pewien eksperyment na LinkedInie i sprawdziłam, jak mojej społeczności kojarzy się określenie „przywództwo służebne”. Wynik jest ciekawy – 43 proc. zaznacza skojarzenie jednoznacznie negatywne, a 39 proc.
pozytywne. Dla 17 proc. ludzi określenie jest neutralne. W wielu komentarzach pojawia się temat niefortunnej nazwy. Służba kojarzy się historycznie z niewolnictwem, z byciem kimś niższej kategorii. Są to efekty źle pojmowanej
władzy. Te silne skojarzenia nie ułatwiają nam spojrzenia na przywództwo jako troskę o dobro drugiego człowieka, świata i rozwój. W przywództwie służebnym nie chodzi o władzę, ale o współdziałanie na rzecz wyższego celu i rozwoju w kierunku jego osiągnięcia. Odchodzimy od kierowania innymi, dążymy do tego, by nadać innym moc kierowania sobą.

Jaka jest rola lidera w duchu servant leadership?

Już wiemy, że przywództwo służebne ma w swoim DNA wyższy cel. By ten cel osiągać, konieczna jest klarowna wizja lepszego świata i wartości dostarczanej dla naszego klienta. Jurgen Appelo nazywa to celem
zewnętrznym. By dążyć do obranego celu, potrzeba współpracującego systemu, zespołu grającego do jednej bramki. Żaden współpracownik jednak nie dysponuje pełnym obrazem. Sięgamy tu do bardzo ważnej funkcji przywództwa
służebnego, czyli zarządzania systemem, a nie osobami w systemie.

Raj Sisodia jako jedną z najważniejszych kompetencji przywódcy służebnego określa inteligencję systemową. Według niego „Myślenie systemowe skupia się na postrzeganiu organizacji jako całości (…). Jest zupełnym przeciwieństwem myślenia symptomatycznego, które koncentruje się na zewnętrznych objawach zamiast przyglądać się procesom, które stanowią prawdziwą przyczynę symptomów.” Co więcej, kiedy organizacje stają się coraz bardziej złożone, a świat coraz bardziej współzależny, znaczenie inteligencji systemowej rośnie.

Natomiast Larry C. Speras, najbliższy współpracownik Roberta K. Greenleafa, jako pierwsze i najważniejsze wymienia kompetencje: słuchanie i empatię. Te dwie wspierają niewątpliwie inteligencję systemową.

Za co więc odpowiedzialny jest służebny przywódca, a za co nie jest?

Według Kena Blancharda istnieją dwa kluczowe aspekty przywództwa:

• stworzenie i komunikacja wizji i kierunku działania — rola wizjonerska, czyli aspekt przywódczy;
• implementacja tej wizji – rola implemenatcyjna, czyli aspekt służebny.

W aspekcie przywódczym, to my jako liderzy mamy być odpowiedzialni za to, by wizja i kierunek były jasne dla każdego w organizacji od pierwszego dnia obecności w niej.

Sęk w tym, że w kwestii implementacji, odpowiedzialnymi mamy uczynić ludzi i zespoły. Odwraca się więc piramida hierarchii. My jesteśmy reagującymi, redukującymi blokery (czyli niemoc) i tworzącymi taki system, który wspiera realizację celu.

W naszych programach koncentrujących się na rozwoju przywództwa służebnego uczymy, że ludzie nie przychodzą do liderów po POMOC, ale PO MOC! Chcą poczuć się uprawomocnieni do kierowania sobą i świadomego podejmowania działań, które przyczynią się do realizacji wspólnego celu.

Nakazowo-rozdzielczy styl przywództwa modeluje NIEMOC i prowadzi do wyuczonej bezradności – traktuje dorosłych, utalentowanych ludzi jak dzieci niezdolne do rozwoju i podejmowania samodzielnych decyzji. Pięknie opisuje to Jurhen Apello – „Uprawomocniam ludzi nie po to, by ich zadowalać, ale by podejmowali lepsze decyzje niż podjąłbym ja.”

Od czego zacząć implementację kultury przywództwa służebnego?

Przywództwa służebnego się nie wdraża. Przywództwo służebne się modeluje – a to kolosalna różnica! Wymaga to więc modelowej postawy, a nie takiej, na papierze! Potrzeba żywego przykładu lidera w organizacji, któremu ludzie ufają i na którym się wzorują. Liderzy są „produktem” systemu, który ich “produkuje”. I to jest klucz do sukcesu modelowania przywództwa służebnego w organizacji.

Pierwszym krokiem, więc powinna być szeroka diagnoza aktualnego poziomu świadomości liderów. Kolejnym – analiza sprzężenia zwrotnego – jak system (czyli organizacja), wpływa na modelowanie liderów, a jaki styl przywództwa modelują liderzy, którzy wywierają na organizację największy wpływ.

To niby proste, ale wciąż widzę, że programy służebnego przywództwa opierają się bardziej na zebranych potrzebach i modnych koncepcjach niż na dogłębnej diagnozie nieuświadomionego często stylu działania. Zainwestujmy więc w dobrą diagnostykę nie tylko mocy, ale tego, co powoduje niemoc.

Co może być największym utrudnieniem w dążeniu do służebnego przywództwa?

Największym utrudnieniem w dążeniu do służebnego przywództwa jesteśmy my – liderzy. Zwykle największy opór daje się dostrzec w samej kadrze kierowniczej, obok lęku o utratę władzy, kontroli i prestiżu. Jeśli taki lider otrzyma od HR i wyższego kierownictwa empatię i zaufanie – swoją drogą ważne aspekty modelowej postawy służebnego przywództwa – to szybciej przejdzie od oporu do eksperymentowania, jako kolejnej fazy zmiany.

Kiedy nie warto zaczynać przygody ze służebnym przywództwem?

Jeśli zmiana stylu przywództwa wynika z autentycznej transformacji liderów na najwyższym szczeblu, wyzwań mamy mniej. Trudniej, gdy otoczenie widzi potrzebę transformacji, zaś nie dostrzega jej kadra zarządzająca. Mamy wtedy prawdziwe wyzwanie, bo wszelkie próby zmierzania w kierunku służebnego przywództwa powinniśmy zacząć od SIEBIE. Świadoma organizacja jest bowiem funkcją świadomości jej liderów. Bez tej świadomości, zmiana jest niemożliwa.

Co możemy zyskać, gdy zdecydujemy się na podróż w kierunku służebnego przywództwa?

Polecam wykonać pewien mentalny eksperyment. Proszę sobie wyobrazić, że stajemy się rodzicami, na świecie pojawia się ukochana, wyczekana pociecha, a my rodzice koncentrujemy się na… zysku z włożonego wysiłku? Czyżby? Nie jest to przecież sednem naszych rodzicielskich starań.

Transformacja w kierunku służebnego przywództwa wymaga czasu i inwestycji w samoświadomość. Nie inaczej jest w obszarze rodzicielstwa. Co prawda badania wskazują, że firmy, które świadomie i systemowo weszły na tę drogę, odnoszą często kilkukrotnie większe zyski.

Zawsze jednak, gdy słyszę pytanie o zyski na samym początku podróży, to odsyłam do pierwowzoru służebnego przywództwa – Jezusa. Swoim życiem udowadniał on, że przywódca nie koncentruje się na tym, co dostanie, ale na tym, co da. Zysk nie jest motywacją służebnego przywódcy! Zysk będzie skutkiem ubocznym jego transformacji, a nie celem. Korzyścią na pewno jest relacja z drugim człowiekiem oraz bycie częścią czegoś większego niż my sami.

Nie da się więc w pełni zdefiniować służebnego przywództwa bez zahaczenia o aspekty duchowe. Bez nich, koncentrujemy się nie na trosce o dobro, a na interesie, czyli zysku – zwykle tylko własnym.

Wchodząc na tę ścieżkę warto zadać sobie pytanie: Komu chcesz służyć? Sobie czy wyższemu celowi (ang. Self-serving leader vs. Servant Leader)?