O byciu partnerem biznesu w podejściu Agile – Joanna Rosiek przeprowadza wywiad z Anną Bowtruczuk

Jak wygląda Agile HR w praktyce? W jaki sposób HR może stać się partnerem biznesu? Czy Agile to nie chwilowa moda? Co dziś sprawdza w Agile HR? Jak zacząć z Agile HR? O tym wszystkim dowiesz się z wywiadu, który Joanna Rosiek przeprowadziła z Anną Bowtruczk – liderem transformacji Agile HR w Lingaro.

Agile HR w praktyce

Joanna Rosiek:
Bardzo się cieszę, że możemy dzisiaj porozmawiać, bo myślę, że niewiele organizacji jest tak zaawansowanych w podejściu Agile HR i budowaniu tak partnerskiej roli HR-u w Polsce, jak Lingaro. Jak to na co dzień realizujecie?

Anna Bowtruczuk:
Zacznijmy od tego, że ocena, czy dany biznes jest lub nie jest Agile nie ogranicza się do tematu stosowanej przez firmę metodyki wdrażania projektów. To powinno być wpisane w firmowe DNA i widoczne na każdym poziomie życia organizacji, również w kontekście funkcjonujących w firmie wartości czy procesów. Wydaje mi się, że niezwykle ważne we wdrożeniu podejścia Agile jest ogólne przygotowanie organizacji i to, na ile jest w niej gotowość do szybkich zmian wynikających ze zmieniającej się nieustannie rzeczywistości. To co od zawsze staraliśmy się w zespole HR realizować i propagować, to pytanie ludzi i biznesu o ich potrzeby. O feedback trzeba pytać na każdym kroku w różnych kontekstach, a co najważniejsze – feedback trzeba adresować, bo nikt nie udzieli nam go po raz kolejny. Strategia HR-owa powinna wynikać ze strategii biznesu, a naszą rolą jest pytać biznes o to, jakie są najważniejsze cele do zrealizowania. Najpiękniej jest oczywiście wtedy, kiedy strategia HR-owa jest budowana wspólnie z biznesem, ale zbudowanie tak świadomej i dojrzałej relacji wymaga czasu i wysiłku z obydwu stron (podobnie jak z każdą inną relacją).

HR partnerem biznesu

J: No właśnie Ania, wiele zespołów o tym mówi, że powinniśmy być partnerem biznesu. Ale jak to zrobić?

A: Mam to szczęście, że firma miała takie podejście w zasadzie od samego początku, partnerzy zarządzający starali się budować ją w taki sposób, żeby dawać ludziom dużo autonomii. Natomiast rola samego zespołu HR transformowała w firmie z biegiem lat. Na zaufanie też trzeba sobie zapracować. Jeśli realizowane przez HR projekty są powiązane z celami biznesowymi i przynoszą biznesowi wymierną wartość, to biznes zaczyna sam wychodzić z inicjatywą w zakresie bliskiej współpracy. I nadchodzi taki piękny dzień, w którym HR jest zapraszany do dyskusji o nowych celach biznesowych firmy i nikt się temu nie dziwi.

J: Czy Ty w swoim doświadczeniu miałaś taką sytuację, kiedy biznes trzeba było zachęcić do Agile?

A: Ja bym wyszła od takiego stwierdzenia, że biznes trzeba zrozumieć. W jaki sposób? Czytać, dopytywać, spotykać się, pojawiać się na spotkaniach, które z pozoru z HR mają niewiele wspólnego. Nie jest tak, że my się nauczymy rozumieć biznes w jeden dzień, ale im więcej wysiłku będziemy wkładać w to, żeby zrozumieć biznes i się go nauczyć, tym bardziej partnerską relację stworzymy. Oczywiście czasem możemy się konstruktywnie ścierać w niektórych poglądach, ale budujmy mosty, znajdźmy wspólny cel, który mają i HR i biznes. Pokażmy, że analizujemy dane biznesowe, że na spotkania odnośnie nowych inicjatyw przychodzimy z przygotowanym business case, pokazujmy konkretny zwrot z inwestycji realizowanych inicjatyw. I nieustająco pytajmy biznes o feedback, a jeśli coś nie działa – zróbmy piwota i zdefiniujmy nowe podejście. Biznes musi widzieć, że pracujemy na realnych danych, że potrafimy szybko reagować i że nie działamy w oderwaniu od rzeczywistości rynkowej i sytuacji firmy.

J: To bardzo ważna rzecz, o której wspomniałaś. Bo to oznacza, że rozumiecie wartość biznesową tego, co dostarczacie, a nie patrzycie przez pryzmat tego, co HR chciałby dostarczyć, tylko czego biznes od nas oczekuje. A czego biznes nie cierpi we współpracy z HR?

A: Czego nie lubi biznes? Kiedy działamy w oderwaniu od celów biznesowych. Biznes nie lubi, kiedy przychodzimy na spotkanie nieprzygotowani, nie mamy danych na poparcie tego, że wdrożenie rozwiązania ma sens, dla biznesu to jest strata czasu, Biznes nie lubi, kiedy nie dotrzymujemy obietnic. To, czego dodatkowo powinniśmy unikać, to sytuacja, w której sami siebie zaczynamy postrzegać jako animatorów, czyli, że zespół HR-owy jest od tego, żeby ludzie w firmie się dobrze bawili. Przez jakich czas to jest miła rola, bo ludzie doceniają i wynagradzają inicjatywę w tym zakresie. Natomiast bez proaktywnego wychodzenia naprzeciw pozostałym potrzebom i bez pokazywania kontekstu wartości biznesowej przestajemy pełnić rolę, do jakiej zostaliśmy stworzeni.

Moda na Agile?

J: Super, że mówisz o tej pułapce, bo widzę to wśród niektórych zespołów HR. Dla Ciebie i Twojej organizacji Agile jest oczywisty, bo cały biznes jest Agile. Natomiast mówi się, że dziewięćdziesiąt procent firm chce być Agile, a tylko dziesięć faktycznie jest. Dla tych firm aspirujących: czy to nie jest tak, że Agile to jest moda?

A: Bez przeczytania Agile HR Manifestu faktycznie ktoś może stwierdzić „no tak, to jest kolejny trend, który za chwilę zastąpią inne”. Ja nie traktuję podejścia Agile HR jako metodyki wdrażania projektów, ale wizję zespołu jako takiego. Trudno mi sobie wyobrazić, że pytanie o feedback, opieranie się na danych czy kontekst nadążania za zmianą mogą wyjść z mody. Po przeczytaniu założeń manifestu wnioski nasuwają się same: „no tak – w taki sposób to powinno działać”. Podejście Agile HR to jest moim zdaniem wejście na kolejny poziom zaangażowania ludzi w organizacji.

Agile HR dziś

J: Jak podejście Agile HR, szczególnie w tych trudnych czasach teraz, Wam się sprawdza i w czym pomaga?

A: Dziękuję Ci bardzo za to pytanie. Tak naprawdę ta sytuacja była największym testem na agility dla wielu organizacji. To sytuacja, w której trzeba było w całości przestawić procesy HR-owe na tryb zdalny. Od pierwszego dnia pracy zdalnej, codziennie wysyłaliśmy komunikację do wszystkich pracowników, gdzie mówiliśmy o tym, jakie mamy procesy, w jaki sposób działamy, jaką mamy sytuację biznesową i jakie decyzje podejmujemy w związku z epidemią. W tej chwili ta komunikacja wychodzi do ludzi raz w tygodniu i ludzie ją wciąż bardzo doceniają. Na wiele rzeczy można było machnąć ręką i powiedzieć „To się nie uda. Trzeba jakoś przeczekać”. Tymczasem mam takie poczucie, że w tym roku jako zespół wdrożyliśmy dużo więcej nowych projektów niż w jakimkolwiek innym. Każdy z nas walczył oczywiście z motywacją i wyzwaniami pracy z domu, a mimo to na koniec roku zespół powiedział zgodnie, że nigdy nie byliśmy tak zintegrowani i zaangażowani wokół wspólnego celu, jak jesteśmy obecnie.

J: Co szczególnie Wam ułatwia dostarczanie trafnych rozwiązań na czas, których ludzie teraz potrzebują?

A: Dużo pytamy, identyfikujemy obszary, które wymagają zaadresowania. Mamy narzędzie do ciągłego zbierania feedbacku i wstawiamy tam niejednokrotnie dedykowane pytania, np. o to, czego ludziom brakuje w komunikacji. Mamy codzienne spotkania online całym zespołem. Po spotkaniu budujemy sobie w ramach zespołu grupy focusowe, które będą nad zidentyfikowanym tematem pracować. Staramy się dbać o ciągły kontakt z organizacją, a okazuje się, że ludzie pomimo pracy zdalnej są bardziej proaktywni niż zazwyczaj. Analizujemy krzywą zaangażowania i jeszcze nigdy nie była tak wysoka jak teraz w sytuacji pandemii. I jeszcze jedna ostatnia rzecz, o której chciałabym wspomnieć. Wyzwaniem werbalizowanym obecnie przez wiele firm jest to, w jaki sposób kontrolować ludzi. U podstaw tego pytania leżą moim zdaniem błędne założenia. To też pokazuje ogromne znaczenie budowanej wcześniej kultury firmy. Nie kontrolujmy, tylko ufajmy naszym ludziom, budujmy mosty, a nie zaawansowane metody kontroli.

Jak zacząć z Agile HR?

J: Chciałabym zadać takie pytanie o opłacalność tego podejścia Agile HR. To jest tak, że musisz zainwestować w to, żeby przeszkolić zespół, przygotować, żeby zrobić wdrożenie. Czy to się na koniec dnia opłaca?

A: Oczywiście odpowiem, że tak – opłaca się, a z mojej perspektywy nawet bardzo. Często jest tak, że my szkolimy wszystkie zespoły naokoło, a o sobie, jako o HR zapominamy. Zadajmy sobie pytanie, czy chcemy dostosować ofertę HR-ową do potrzeb ludzi i biznesu. Jeżeli chcemy założyć, że dostosowujemy nasze działania do sytuacji, to warto poznać ku temu konkretne narzędzia, a jednocześnie zacząć inaczej myśleć o roli HR w organizacji.

J: Jak przekonać biznes by inwestował w HR i by HR pracował w duchu Agile. Często inicjatywy HR-owe są inicjatywami, które muszę zejść na dalszy plan w sytuacji koronawirusa, a z drugiej strony jak nie dbać teraz o ludzi?

A: Ciężko mi się z tym zgodzić, że inicjatywy HR-owe schodzą na dalszy plan, bo mam takie poczucie, że właśnie teraz bardziej niż kiedykolwiek widoczne jest to, jak strategiczny jest HR w firmie. Do zdobycia środków na każdy projekt HR-owy trzeba się dobrze przygotować z punktu widzenia przedstawienia wartości biznesowej. Musimy mieć konkretne dane przemawiające za tym, że warto dany projekt zrealizować. Rzadko kiedy zakładamy, że ten zwrot z inwestycji w HR może być wymierny, co jest błędem. Dopóki my jako HR sami w to nie uwierzymy, biznes tego również nie zrobi.

J: Wyzwaniem może być znalezienie tych danych na początku, bo jeszcze nie wiemy, jaki zwrot z inwestycji to przyniesie. Ania, czy Ty musiałaś zbudować taki business case czy to oparło się na zaufaniu i na takiej potrzebie, że po prostu HR potrzebuje być Agile?

A: Szczerze mówiąc w tym konkretnym przypadku nie musiałam przygotować bardzo szczegółowych danych. Poziom zaufania i autonomii został zbudowany na tyle, że moja wiara w sens projektu agile wystarczyła. Natomiast to nie zmienia faktu, że w przypadku większości nowych inwestycji przygotowujemy szczegółowe dane i business case. To też uczy cały zespół i mnie odpowiednich nawyków: zbierania feedbacku z organizacji, podejścia opar-tego na danych, rozumienia i pokazywania wartości biznesowej.

Krok w stronę Agile

J: Bardzo Ci dziękuję za Twoją historię, bo myślę, że doświadczenie takich liderów jak Ty, którzy mają absolutną wiarę, że HR jest kluczowy i strategiczny, bardzo inspirują.

A: Ja głęboko wierzę w to, że HR jest sercem organizacji, także dziękuję Ci za to spotkanie.

J: Tak na koniec, gdybyś miała przekazać radę, w kontekście Agile HR, to co byś powiedziała?

A: Powiedziałabym pozostań autentyczny, pozostań sobą w relacji z biznesem, proś o feedback, aktualizuj swoją wiedzę, aktualizuj podejście, nie zakładaj, że coś jest dane z góry na zawsze, staraj się rozumieć biznes każdego dnia coraz lepiej. Daj sobie przestrzeń na to, że czasami możesz nie wiedzieć. Jeśli nie wiesz, to się po prostu dowiesz

J: Aniu, jeszcze raz bardzo dziękuję, cieszę się z tego wartościowego czasu.

A: Dziękuję za zaproszenie!

Podsumowanie

1. W Lingaro podstawą Agile HR jest pytanie ludzi i biznesu o ich potrzeby, pytanie o feedback i adresowanie go oraz tworzenie strategii HR w oparciu o strategię biznesu.

2. Stawanie się przez HR partnerem biznesu możliwe jest, kiedy realizowane przez HR projekty są powiązane z celami biznesowymi i przynoszą biznesowi wymierną wartość.

3. Agile to nie jest chwilowa moda. Trudno wyobrazić sobie, że pytanie o feedback, opieranie się na danych czy kontekst nadążania za zmianą mogą wyjść z mody.

4. Pandemia jest testem dla Agile w wielu organizacjach. W tym czasie w HR szczególnie sprawdza się: pytanie o potrzeby, identyfikowanie obszarów, które wymagają zmian, otwartość na feedback i szybkie adresowanie go, ciągły kontakt z organizacją, nierezygnowanie ze spotkań online, analizowanie zaangażowania w organizacji.

5. Agile HR daje konkretne narzędzia pozwalające na dostosowywanie działań do sytuacji oraz zmienia myślenie o roli HR w firmie. Wprowadzenie Agile do HR powinno być poparte danymi o wartości biznesowej, która z tego wynika. Warto przygotować też business case.

6. Zaczynając z Agile HR warto pamiętać, aby: pozostawać autentycznym, prosić o feedback, aktualizować swoją wiedzę, starać się rozumieć biznes coraz lepiej.

A JEŚLI CHCESZ BYĆ BARDZIEJ AGILE W BIZNESIE I HR TO SPRAWDŹ CO MOŻEMY ZROBIĆ!